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Fundació Maresme: Coronavirus, gestión y transformación organizacional

Maite Darceles 18/05/2020

La crisis provocada por el coronavirus y las medidas de confinamiento han supuesto unos retos sin precedentes a nivel de gestión de las organizaciones. La autogestión ha sido una de las vías de solución más eficaces. Hemos conversado con Fundació Maresme para que nos expliquen cómo lo han hecho ellos.

MAITE DARCELES

Fundació Maresme es una entidad de iniciativa social sin ánimo de lucro que promueve e impulsa la inclusión social y la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual de la comarca del Maresme y de sus familias. Cuenta con 560 personas trabajadoras (de las cuales, 210 tienen discapacidad intelectual), repartidas en sus 19 centros en los que desarrollan actividades que cubren las distintas esferas vitales:

  • desde el CDIAP (Centro de desarrollo infantil y atención precoz) y una escuela para niñas y niños en edad escolar con afectaciones neurológicas importantes, para las primeras edades, (el CDIAP atiende a casi 2.000 personas al año y en la escuela están 50 niños y niñas)
  • hasta centros especiales de empleo (CEO) para personas con discapacidad, en los que se desarrollan servicios de jardinería, manipulados, limpieza, recogida selectiva de residuos, etc. (actualmente trabajan en el CEO 200 personas con discapacidad) y el servicio de inserción en la empresa ordinaria (atiende aproximadamente a 150 personas al año), en la esfera laboral,
  • pasando por las distintas opciones de vivienda que se adaptan a la autonomía de cada persona usuaria: servicio de apoyo en la propia vivienda (para las personas con mayor autonomía), hogares (llars) gestionados por Fundació Maresme y residencias para las menos autónomas (alrededor de 150 personas son usuarias del conjunto de estos servicios residenciales),
  • y los centros de terapia ocupacional donde las personas en edad de trabajar, pero no aptas para desarrollar un trabajo remunerado (CEO o empresa ordinaria), desarrollan actividades diversas (casi 350 personas asisten diariamente a estos centros).

Creo que esta pequeña fotografía de la actividad que se desarrolla en Fundació Maresme ayudará a interpretar mejor las líneas que siguen.

Albert Vidal F.Maresme

En 2018 contactaron con nosotros (Hobest), para que les ayudáramos con su reflexión estratégica. Lo hicimos a través de un proceso muy participativo, como suele caracterizarnos.

Del marco estratégico resultante derivó que uno de los 5 grandes ejes que tenían era la necesidad de transformar su modelo organizativo. Así, hace un año, y tras una visita a Euskadi en la que pudieron conversar con directivos de entidades y empresas en las que se habían desarrollado transformaciones organizacionales, comenzamos un proceso con Fundació Maresme, también muy participativo, para definir las bases del nuevo modelo de gestión y organización que querían construir colectivamente.

Han sido meses de intenso trabajo, en los que hemos ido avanzando inmersos en la complejidad. Concepto que nos inunda desde todas las dimensiones que tratamos:

1.    Queremos construir una organización que se maneje cómodamente –entiéndase, obviamente, en términos relativos– en el complejísimo entorno socioeconómico actual.

2.    La actividad central de la Fundació es atender a personas. Y su recurso fundamental para ello –casi único, además de espacios físicos y equipamientos– son también las personas. Y la complejidad es una característica propia de las personas.

Por tanto, gran complejidad contextual, tanto exterior como inherente a la propia actividad.

3.    Sabemos que las concepciones lineales y estructurales (estáticas) de las organizaciones no sirven para desarrollar organizaciones capaces de manejarse exitosamente en la complejidad, sino que necesitamos para ello nutrirnos de las teorías del caos y de la complejidad. Plasticidad versus rigidez. Ilustremos esta idea con una cita de Alfonso Vázquez:

“A diferencia de la empresa cerrada sobre sí misma y con las miradas de todos concentradas en la dirección, la empresa abierta, construida sobre núcleos de autorreferencia con su propio significado, puede ser vista ahora como una forma de tratar con la diversidad. Multitud de unidades captan e interpretan la información, las señales de su entorno específico, y, en el marco de las intenciones corporativas, deciden.
Así, este concepto y diseño de los sistemas de trabajo cumple el requisito de la variedad, tal como viene formulado por la ley de Ashby: ‘Sólo la variedad puede absorber la variedad’”.[1]

Complejidad del modelo organizativo que tenemos como meta, de manera que pueda absorber la complejidad exterior e interior.

4.    Y, finalmente en este repaso que estoy haciendo de aspectos a los que aplicamos la idea de complejidad, el propio proceso que nos ha de llevar a desarrollar el tipo de organización que queremos, no podemos concebirlo como lineal, planificado, prediseñado, sino que ha de ser un proceso recursivo, vivo, en el que evaluamos continuamente las señales que somos capaces de captar e interpretar, en el que hemos de poner gran esfuerzo en que nos lleguen estas señales, en el que reorientamos en función de lo que va sucediendo, en el que trabajamos simultáneamente, desde lo global de la organización a lo más próximo a la atención directa, y en sentido opuesto, desde cada equipo y cada servicio hacia la gestión de toda la entidad.

El proceso requiere ser concebido también como complejo.

Se trata de no perder de vista nunca a lo largo del proceso la visión sistémica o global, tratar de superar siempre las visiones fragmentadas y simplificadas, pero siendo conscientes, a su vez, de que una visión completa es imposible. Nunca seremos capaces de abordar la completud del sistema. Y, por tanto, debemos huir de las tentaciones de completar las fases, los estadios, los subprocesos como condición para seguir avanzando. Se trata de una forma de trabajar que, desde la visión mecanicista o lineal a la que estamos acostumbrados, resulta chocante y genera fricciones. Pero gestionar en el siglo XXI, gestionar en tiempos de complejidad, exige formas de trabajo radicalmente distintas a las que estamos acostumbrados. Y debemos hacer pedagogía, hacer nueva pedagogía, sobre las claves de la complejidad.

Con estas palabras comienza Daniel Innerarity la introducción de su último libro[2]:

“La principal amenaza de la democracia no es la violencia ni la corrupción o la ineficiencia, sino la simplicidad. Nadie diría que la simpleza, con ese aire de inocente descomplicación, puede actuar de manera tan corrosiva sobre la vida política, pero en ocasiones los enemigos menos evidentes son los más peligrosos.”

Y como cita previa elige a Alexis de Tocqueville: “Una idea falsa, pero clara y precisa, tendrá más poder en el mundo que una idea verdadera y compleja”. Y más adelante: “Para todo problema complejo existe una respuesta que es clara, simple y falsa” (Henry Louis Mencken ).

Para Innerarity “el mundo desde el punto de vista político” es “algo que debe ser configurado colectivamente” y “el objetivo del gobierno consiste precisamente en crear un entorno en el que la sociedad pueda reflexionar acerca de lo que quiere para sí”. Si en lugar de hablar de sociedad democrática, que es el objeto de estudio de Innerarity, hablamos de organizaciones democráticas, que son nuestro objeto de estudio, y sobre todo de praxis, muchos de los planteamientos de su libro nos son aplicables. Cuando él habla de “gobierno (de una sociedad)” nosotros hablaremos de “gestión o gobierno (de una organización)”. Pues bien, Innerarity dedica muchas líneas a reflexionar sobre la gestión en tiempos de ignorancia e incertidumbre:

“[En la] sociedad del conocimiento (...) no tenemos más remedio que aprender a manejarnos con un saber incompleto (...) A partir de ahora nuestros grandes dilemas van a girar en torno a ‘la toma de decisiones bajo condiciones de ignorancia’ (Collindridge) (...) Las sociedades contemporáneas tienen que desarrollar no solo la competencia para solucionar problemas, sino también la capacidad de reaccionar adecuadamente ante lo inesperado”.

Habla de una dimensión de incertidumbre que no podemos hacer desaparecer y de un desconocimiento que no podemos reducir ni siquiera acotar. Esa es la complejidad en la que toca gestionar las organizaciones actuales, y si alguien tenía dudas sobre ello, creo que la crisis generada por el coronavirus se las habrá despejado.

Decía que tenemos que hacer pedagogía sobre gestión y complejidad. Y por ello me he permitido dedicar estos párrafos para encuadrar mejor el proceso de transformación organizacional que estamos desarrollando en Fundació Maresme.

Volviendo al hilo del inicio, tras intensos meses de trabajo, a finales de febrero de este año fijamos para el día 1 de mayo, el Día D: un día señalado a partir del cual se iban a oficializar determinados cambios que considerábamos imprescindibles para que el nuevo modelo organizativo empezara a desplegarse con todo su potencial.

Había trabajo por delante. También teníamos prevista la forma en que se iba a trabajar a nivel comunicativo, tanto con el amplio grupo de personas que había trabajado en la primera fase de la reflexión organizativa como con toda la entidad. Pero, como todos sabemos, el coronavirus irrumpió en ese momento y obligó también a modificar nuestro plan de trabajo.

Ariadna Manent F.Maresme

Hemos pedido a Albert Vidal, Director General, y Ariadna Manent, actual Directora Financiera y que está teniendo un papel referente en la transformación organizacional, que nos expliquen cómo están viviendo esta crisis. Les ha pillado, como hemos explicado, en un momento a caballo entre un modelo organizativo más tradicional y el modelo que se estaba desarrollando. Esta conversación nos da muchas claves para reflexionar sobre las diferencias entre ambos modelos, también de cara a colocarnos en mejor posición para hacer frente a situaciones como la que estamos viviendo.

Ariadna nos explica que en momentos determinados ha tenido la sensación de estar entre los dos modelos organizativos. “Estábamos en plena transformación, muy próximos al nuevo modelo, y algunas personas o equipos han dado un giro para aprovechar sus virtudes, trabajando más en equipo, activando los equipos de gestión... Pero también ha habido personas que han tenido la necesidad de trabajar o gestionar desde lo conocido en lugar de con las nuevas dinámicas, porque aún son demasiado nuevas para ellas y las desconocen; y el giro en este caso ha sido trabajar más con lo antiguo, con lo que les daba seguridad”. Albert añade que ha habido “3 ó 4 momentos en los que hemos dicho ‘¡necesitamos el nuevo modelo ya!’”.

Por suerte, no hay personas infectadas de COVID-19 en las residencias y hogares de Fundació Maresme. El Departamento de Bienestar Social de la Generalitat les ha pedido que readecuen un centro de terapia ocupacional diurno (ahora no utilizado mientras dura el confinamiento) para convertirlo en un espacio residencial de 24 camas que eventualmente pudiera acoger a personas con discapacidad infectadas de COVID-19 de la comarca del Maresme, sin síntomas o leves, que no precisaran hospitalización o para aquellas personas que requirieran estar en cuarentena tras el periodo hospitalario. Las nuevas dinámicas de trabajo y de gestión que se están poniendo en práctica con el nuevo modelo han sido claves para haber sido capaces de organizar y poner en marcha este recurso en un tiempo muy corto. Ha sido una actuación preventiva: estar preparados por si hiciera falta. Por suerte, parece que este espacio no va a ser necesario. Ha servido para poner en práctica las dinámicas del nuevo modelo de organización y comprobar su flexibilidad.

El coronavirus (SARS-CoV-2, para mayor precisión), el confinamiento, la COVID-19 han irrumpido en todas las organizaciones de una manera que no podíamos anticiparnos. Hace unos meses no podíamos imaginarnos que esto iba a pasar, nos recuerda Ariadna. Era imposible estar preparados para algo así. “En una crisis lo importante es ser rápidos en detectar los puntos críticos para focalizar la energía allí. Y una vez que están controlados, ya puedes ir haciendo poco a poco todo lo que venías haciendo”.

La rapidez –en detectar, interpretar y actuar– es la clave para ser capaces de afrontar cualquier crisis. Va a depender, por tanto, de la velocidad de comunicación y de la articulación de espacios de decisión coordinados y autónomos. Necesitamos una estructura organizativa mucho más capaz de actuar sobre cualquier contingencia imprevista que la que Vázquez llama “empresa cerrada sobre sí misma (...) con las miradas de todos concentradas en la dirección”. Es fácil imaginar cómo puede verse colapsada la dirección de cualquier organización tradicional en una situación como la que hemos vivido: cambios repentinos que afectan a los servicios y que hay que gestionar con rapidez, en una situación estresante para todos y con gran incertidumbre. Todo ello hace que determinadas características de gestión de las organizaciones en nuestra época sean llevadas al extremo. Albert nos recuerda que “en estas situaciones de crisis hay gente que piensa que ha de haber alguien que diga lo que hay que hacer, pero las mejores soluciones vienen de poner en valor a los equipos y las dinámicas de decisión compartidas”.

Muchas personas atendidas por la Fundació Maresme se han confinado en los hogares y residencias gestionados por esta entidad, ya que son sus lugares de residencia. Esto ha requerido más personal para atenderlas. En cambio, en los centros de terapia ocupacional el personal ha pasado a trabajar desde casa y comunicarse de forma telemática con las personas usuarias para seguir cubriendo, en lo posible, sus necesidades. Parecía clara, al menos desde la distancia de no estar en el día a día, la conveniencia de que los equipos de atención diurna reforzaran temporalmente a los equipos de servicios residenciales. La tentación desde el modelo tradicional sería que esta gestión se centralizara desde dirección, pero también en este caso se han puesto en valor las incipientes dinámicas de gestión, de manera que un espacio deliberativo en el que participaban tanto el equipo necesitado de más recursos profesionales como el equipo que podía disponer de ellos, se han puesto de acuerdo en la solución.

Ariadna y Albert nos hablan de los puntos críticos de esta crisis:

El primero de todos es preservar la salud. Medidas preventivas de higiene y uso de EPI. Garantizar que los confinamientos se desarrollan con suficiente personal. Establecer protocolos estrictos para que el coronavirus no entre (incluidas, las tan impopulares prohibiciones de visitas de familiares, que generan mucho estrés en las personas encargadas de hacerlas cumplir).

Cuidar a las personas sería otro de los puntos críticos: su bienestar emocional.

·    Seguir con la atención directa en los formatos que sean posibles (vías telemáticas para diagnósticos de CDIAP, soporte a personas usuarias y familias).

·    Reconocer necesidades y dar apoyo a las personas que están trabajando de forma presencial (servicios residenciales y de limpieza, básicamente) en una situación con alto nivel de estrés (miedo, incertidumbre, responsabilidad, etc.).

·    Transmitir tranquilidad a toda la organización.

Y, por último, trabajar la parte económica. “Aunque ahora no sea lo importante, tenemos la obligación de pensar en pasado mañana, porque llegará”, nos dice Albert. Se ha tenido que hacer un ERTE en el centro especial de empleo y la Fundació cubre hasta el 100% de los salarios, de manera que las personas trabajadoras no van a ver reducidos sus ingresos. Y esto se comunica, se informa de las dificultades, pero también de “que saldremos”. Albert y Ariadna se incorporaron a la vez a Fundació Maresme. Cuando entraron la situación económica de la Fundació era muy crítica. “Me sirve mucho haber vivido una crisis económica muy fuerte (...). Y recordar cómo gestionamos aquello y cómo salimos de aquello me da confianza y seguridad”, nos dice Ariadna.

Desde los espacios de gestión, se ha trabajado fundamentalmente en encuadrar la magnitud de los problemas y focalizar las energías necesarias para orientar los temas críticos. “Identificar en nuestra entidad hasta dónde y de qué manera nos llega el problema, y explicarlo”, nos dice Albert. En atención directa, se ha seguido trabajando mucho, adaptándose a la situación (desde cambios de horarios y espacios de trabajo, a la implantación generalizada del teletrabajo...).

La comunicación de lo que está sucediendo está siendo fundamental para que la gente sea consciente de lo que hay, pero ahorrarnos el estrés añadido por incertidumbres innecesarias. Información que transmita tranquilidad para que la gente pueda seguir haciendo lo que toca.

La comunicación es clave en una organización, y más aún en momentos de crisis. El actual equipo directivo ha pasado de reunirse quincenalmente a hacerlo dos veces por semana. “Una para abrir y otra para cerrar la semana, para ponernos al día de la situación con que cada uno se está encontrando en su área”. Por supuesto, estas reuniones son telemáticas. A parte de la situación crítica, el no compartir espacios de trabajo al estar trabajando desde casa, genera una sensación de alejamiento que se intenta compensar a través de más reuniones y llamadas. Pero “tengo la sensación de que veo menos, y es raro porque en Plaça del Bous [ubicación de las oficinas centrales] tampoco ves el servicio, pero es como que allí percibes más cosas”, nos dice Ariadna. Allí trabajan en espacios diáfanos donde, además de lo que “toca” a cada cual, se oye a otras personas, se producen conversaciones informales en los pasillos o a la hora del café... No solemos dar importancia a este tipo de comunicaciones, hasta que faltan, y nos hacemos conscientes de ellas: “es verdad que te enteras de más cosas”, nos dice Albert refiriéndose a cuando se trabaja presencialmente.

Desde dirección se está haciendo un gran esfuerzo en informar a toda la entidad. Hace unos meses se empezó a utilizar una lista de difusión de Whatsapp, ya que el correo electrónico no resultaba práctico para llegar a todas las personas profesionales. Se empezó a utilizar, pero de forma muy esporádica. En esta crisis cada domingo y cada miércoles por la tarde desde Dirección General se envía un mensaje que, de forma directa, reciben a la vez las 350 personas. “En ellos explicamos la situación global: cómo estamos a nivel de salud, equipos que están trabajando en presencial o teletrabajando, cómo nos estamos relacionando con las personas usuarias... y solemos acabar con material, normalmente, vídeos, que crea nuestra gente, les damos voz y protagonismo a las personas de un hogar, de una residencia...”. En estos mensajes se ha informado también del ERTE. Las personas afectadas tendrán más información, pero es importante que toda la entidad conozca lo que está pasando de primera mano. Evitar rumores y alarmismos innecesarios. La gente valora muy bien todo este esfuerzo comunicativo.

Les pedimos que nos explicaran qué elementos de la organización estaban ayudando a abordar esta difícil situación. “Somos personas con mucha experiencia y alto nivel profesional, cada una en su ámbito, comprometidas y que nos sentimos parte de la organización. Todo esto nos ayuda a trabajar de esta forma tan intensa, orgullosas de poder estar gestionando todo esto”. “En las situaciones de emergencia también ves cómo es la gente”. Resulta necesario salirse de los procedimientos preestablecidos para abordar exitosamente situaciones de este tipo. Por ello, las personas con tendencia natural a comprometerse y responsabilizarse de los temas, junto con aquellas otras que están explorando estas vías gracias a la transformación organizacional, han impulsado, cada una en su ámbito, formas autoorganizadas para dar respuesta a las necesidades surgidas por el coronavirus. Un gran problema de las organizaciones tradicionales es que están diseñadas para que todas las personas cumplan determinados hitos, todas pasan por los mismos raseros, y dejan poco espacio para que las personas puedan desplegar su potencial. Cuando, ante situaciones de crisis, lo tradicional colapsa –entiéndase en el sentido de que es insuficiente para dar respuesta–, suele ser natural que la gente dé lo mejor de sí. Y me pregunto: ¿y si nos volcamos a construir organizaciones en las que las personas puedan dar lo mejor de sí? Y es importante decir “puedan dar” –y no “den” o “deban dar”–, porque ha de ser una opción para las personas desde su libertad.

“En un sistema inteligente para gobernar los actuales entornos complejos cristalizan dos experiencias fundamentales: la de que el conocimiento es más importante que las normas y la de que, propiamente, se ha de gestionar el desconocimiento más que el conocimiento”.[3]

¿Y si hablamos de los aprendizajes? Albert y Ariadna nos han hablado de que la posibilidad de reunirse sin compartir un mismo espacio físico, la posibilidad de ofrecer atención directa a través de los medios telemáticos, el teletrabajo desde casa para conciliación familiar, el uso general de nuevas tecnologías, etc. son experiencias que van a quedar y que esta crisis, como para muchísimas empresas, ha supuesto un salto cualitativo en su uso.

Pero quizá el aprendizaje más importante que quede sea el haber podido contrastar de forma tan clara e imprevista las ventajas del nuevo modelo de organización y gestión que se está desarrollando en contraste con el modelo más tradicional anterior.

 

Video F.Maresme Covid

Vídeo de Fundació Maresme en plena crisis del coronavirus 2020:

 



[1] Alfonso Vázquez, La imaginación estratégica. El caos como liberación (Granica, 2000). Y la referencia a Ashby corresponde a: W. Ross Ashby, Introduction to cybernetics (Chapman and Hall, 1965).

[2] Daniel Innerarity, Una teoría de la democracia compleja. Gobernar en el siglo XXI (Galaxia Gutenberg, 2020). Todas las citas a Innerarity son de ese libro. Las referencias corresponden a Alexis de Tocqueville, De la démocratie en Amerique, I (Gallimard, 1935), Henry Louis Mencken, Prejudices: Second Series (Alfred A. Knopf, 1920), David Collingridge, The Social Control of Technology (St. Martin’s Press, 1980).

[3] Innerarity, obra citada.

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