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El poder i els processos de transformació organitzacional

Lluís Marco 08/12/2021

Reflexions al voltant dels processos de transformació organitzacional en organitzacions planes, jeràrquiques, teal, holocràtiques, etc. Des de l'òptica d'un factor clau: el poder.

 
Català | Castellano

(Cat)

En els darrers anys sentim molt a parlar d’organitzacions teal, planes, horitzontals, holarquies, jerarquies, nous paradigmes del management, autogestió... En aquest article m’agradaria poder compartir algunes reflexions al voltant d’aquests conceptes posant el focus en una variable que, a parer nostre, des d’Hobest, és crucial a l’hora de comprendre i transformar la dinàmica i el funcionament de qualsevol organització: el poder.

A l’hora d’avançar amb les reflexions sobre la idea del poder, he cregut convenient fer girar l’article al voltant de quatre preguntes que espero que de per si obrin la mirada a qui estigui procurant impulsar canvis a la seva organització o a la d’altres. Comencem doncs per la primera pregunta:

Què entenem per poder?


escacs
El poder, com a concepte, és quelcom molt ambigu i abstracte. Per això m’agradaria començar amb una primera aproximació a la idea de poder recorrent a Michel Foucault. De forma sintètica a La voluntat de saber  Foucault ens presenta el poder no com una cosa, sinó com un camp de forces invisible que opera en tota relació i que ens configura com a persones i com a col·lectius, sense necessitat de cap estructura piramidal o institució que l’exerceixi. El poder però, segons Foucault, no és implacable: “allà on hi ha poder hi ha resistència”, entenent per resistència la “capacitat de fragmentar el poder a fi d’incloure noves maneres d’existir i fer de la pròpia vida una obra d’art”. Idea que, personalment, em recorda molt el principi d’acció i reacció de la mecànica clàssica, o tercera llei de Newton, en què tota força que exerceix un cos sobre un altre genera una força igual i de sentit contrari.  

En el camp de les organitzacions però, quan ens preguntem què és el poder, solem visualitzar l’arquitectura de l’organització, l’organigrama. Dit d’altra manera, solem posar el focus d’atenció en l’estructura visible i els càrrecs i rols dins l’organització que solen derivar-se d’aquell qui exerceix la propietat, del mandat de l’assemblea en el cas d’associacions o cooperatives, de patronats en fundacions o dels representants polítics en el cas d’institucions o administracions. En definitiva: solem preguntar-nos “qui mana aquí?” i és aquí quan apuntem normalment a les figures de gerència, direcció, presidència, juntes....

Tot i així la pregunta que ens fem no és tant qui té el poder, sinó què és el poder? En aquest punt ens poden anar bé altres aproximacions al concepte a part de la de Foucault. Alfonso Vázquez a Estrategias de la imaginación (2008) apunta: “el poder tiene que ver con el impacto-y los efectos- que una declaración alcanza. Yo puedo hablar de lo divino y lo humano en un café y raramente ejerceré poder sobre los temas tratados. Sencillamente serán charlas de salón”. Vázquez aporta també una accepció interessant i amb molt de potencial “todos somos portadores de poder en la medida en que poseemos conocimiento y voluntad, de forma que podemos crear, decidir, constituir coaliciones para perseguir los fines que nos hemos propuesto, tratar de acceder a los recursos necesarios para construir los procesos que hemos definido...” (Vázquez, 2001). Amb aquestes aproximacions a la idea de poder comencem a veure que el poder pot no tenir només a veure amb l’estructura, l’arquitectura organitzativa, les esferes de poder formals, sovint plantejades des d’una idea de control per part de la propietat i de subordinació envers a ella. I d’aquí que ens sorgeixi una segona pregunta al voltant de la qual reflexionar.

On és el poder?

poder dónde

Hem vist que el poder no només té un caràcter formal, pot ser informal, intangible, com en el camp de forces de Foucault. Quan parlem de poder estem parlant de capacitat d’influir en qualsevol àmbit de l’organització, en qualsevol equip, en qualsevol relació. El poder és omnipresent. Arnold Mindell a Sentados en el fuego introdueix el concepte de rang, present en qualsevol relació  i que jo trobo molt relacionat amb la idea de poder de Foucault. El rang és “una habilitat o poder, conscient o inconscient, social o personal que prové de la cultura, del recolzament de la comunitat, de la psicologia personal i o del poder espiritual. Tant si el teu rang és après com heredat, aquest organitza en gran part el teu comportament comunicatiu, especialment en moments àlgids en conflictes (atac, defensa, evasió, èxtasi, apatia, depressió...)”. Les dinàmiques de rang segons Mindell s’assimilen també als camps de forces físiques i és que aquestes configuren les relacions de poder en qualsevol col·lectiu o organització.

Això explicaria, d’una banda, per què en organitzacions assembleàries, planes o horitzontals on aparentment ningú ostenta el poder (formal), també es donen relacions de poder i dinàmiques de rang en unes esferes de caràcter més intangible, que no menys importants. I, de l’altra, per què es donen dinàmiques de poder en organitzacions jeràrquiques en què qui de manera formal ostenta el poder, a la pràctica no en té i, com a molt, l’aparenta. Davant d’aquesta complexitat, per tant, no és tan evident identificar on es troba el poder en les organitzacions, ja siguin jerarquies clàssiques, organitzacions planes, teal i derivades...

Com opera el poder?

Pretendre promoure canvis o transformacions en les organitzacions sense incidir en la dinàmica de poder pot generar efectes del tot contraproduents per al conjunt de l’organització. Entre d’altres coses perquè si el procés de transformació de l’organització no respon als interessos de qui l’exerceix, aquest ja s’ocuparà de desactivar-lo com i quan toqui generant el corresponent sentiment de frustració i enuig per part d’aquells que visualitzaven i anhelaven una organització diferent. I no només això, sinó que els processos de transformació frustrats i frustrants generen immunitat de grup a les més que probables iniciatives de canvi posteriors entrant en una dinàmica d’apedaçat organitzacional quan el que realment cal és una transformació profunda de l’organització que abordi d’arrel la distribució del poder.

L’experiència m’ha portat a veure com de necessari i clau és saber identificar bé quin és el sistema relacional objecte de la transformació: ja sigui una organització sencera, un equip o una persona. Als meus inicis com a facilitador, solien encarregar-me formacions o facilitacions puntuals a equips de treball per fomentar la seva autonomia, autogestió i potenciar la confiança interna...En aquests processos tractava i presentava conceptes i aspectes clau a l’hora de generar consciència sobre la dinàmica del propi equip: la democràcia profunda, el rang, el concepte de camp i de dinàmica de rols, la intel·ligència dels sistemes relacionals...L’efecte que tenien les formacions solia ser força catàrquic: la gent veia noves maneres de concebre l’equip, de comprendre’l, de gestionar de forma més sana els conflictes que emergien... Els processos solien acabar amb els equips il·lusionats i carregats de reptes. Tot i així, per mi el que verdaderament ha estat una lliçó és preguntar al cap d’un temps suficientment llarg com estaven aquests equips. I els equips no sempre havien evolucionat com s’esperava. De forma resumida diria que en aquelles organitzacions on s’apostava clarament per distribuir el poder cap als equips des de l’autonomia i l’autogestió, els equips manifestaven haver realitzat canvis de calat: “un abans i un després” en paraules d’alguns. En canvi, aquells equips que vivien immersos en una organització on l’autonomia i l’autogestió eren paraules boniques i buidades de significat per part de la direcció, l’únic que havíem aconseguit era generar unes falses expectatives que directament, avui mirant-ho amb perspectiva, ens podríem haver estalviat. D’aquí la importància d’emmarcar bé l’objecte de la transformació.

El focus per tant, no pot romandre només en les persones i els equips, l’hem de posar més enllà: en l’organització en la seva globalitat. François Jullien a la seva Conferència sobre l’eficàcia, en el món de les organitzacions contraposa dos conceptes: acció i transformació. L’acció, amb caràcter local, momentani i personalista i que se separa del curs de les coses. L’acció l’associa a una manera heroica d’incidir en el món i, en concret, a les organitzacions molt pròpia del pensament occidental i europeu. En front de la idea d’acció Jullien ens remet a la idea de transformació que beu del pensament xinès:

poder transformació

 “1) la transformació no és local, sinó global: és tot el conjunt afectat el que es transforma. 2) no pot ser momentània, sinó que s’extén en la durada-és progressiva i contínua, sempre necessita un desenvolupament, o dit d’una altra manera, d’un procés-. 3) no remet a un subjecte designat, sinó que procedeix discretament, per influència, d’una manera envolvent carregada de sentit i penetrant. Llavors, la transformació no es veu, només es veuen els seus resultats. No es veu el fruit quan està madurant, però un dia es comprova que el fruit ja és madur, a punt de caure.”

En processos on és necessari transformar les dinàmiques de poder cal treballar des d’aquesta aproximació ja que en el fons el que estem canviant no és tant una arquitectura sinó molt més que això, estem transformant la dinàmica de treball, la cultura de l’organització.

El poder, al servei de què?

Arribats a aquest punt, podem fer-nos una darrera pregunta sobre la qual reflexionar en aquest article: al servei de què es troba el poder en una organització?

Veiem que en qualsevol organització el poder sempre hi és i no només això, sinó que som conscients que ignorar-ho pot frustrar qualsevol intent de transformació present i futur. Tot i així, el poder de per si no és ni bo ni dolent, hi és i s’exerceix de forma conscient o inconscient.

L’exercici del poder pot estar al servei de molts interessos dins d’una organització. Els models imperants del management solen posar el poder al servei del control i de la preservació del poder per part dels qui l’ostenten, fet que se sol traduir en la concentració de poder per part d’uns pocs i en unes dinàmiques de treball molt orientades a planificar, raportar de baix a dalt, i a delegar de dalt a baix. Tal i com apunta Vázquez “el poder (en los modelos del management imperante) no es compartido ni difundido. En la escala jerárquica es delegado entre sus componentes, los cuáles no lo poseen sino que lo representan ante sus subordinados.” (Vázquez, 2001). Aquí Vázquez es refereix al poder com una idea del tot associada a qui té la propietat i on la delegació esdevé un terme absurd quan es contraposa amb l’accepció de poder que presentàvem a l’inici on qualsevol és portador de poder en el moment que posseeix coneixement i voluntat per crear, decidir, aliar-se...

al servei

Els models organitzatius clàssics estan entrant en crisi en el moment que són incapaços de tractar amb la complexitat de l’entorn. La planificació estratègica, que no l’estratègia, ha quedat obsoleta. Si abans els plans estratègics carregats d’accions ja solien acabar al calaix, amb la pandèmia han acabat definitivament a la paperera de la història. Els models emergents que estan sent capaços de navegar millor en la complexitat, segons apunta Laloux a Reinventar las organizaciones presenten 3 avenços clars respecte els models imperants: 1) l’autogestió de persones i equips: sistemes potents i fluïds, on el poder es distribueix superant així les estructures jeràrquiques i la burocràcia 2) la plenitud entesa com organitzacions al servei de la realització personal i on el treball té un sentit per a qui el desenvolupa i 3) la funció evolutiva en què Laloux s’hi refereix com la capacitat de les organitzacions de convidar els seus membres a escoltar i teixir de forma col·lectiva cap a on ha d’avançar l’organització, d’incidir en l’estratègia en la mesura que tothom pot contribuir a l’hora d’interpretar el context complex i accelerat en què ens trobem. Aquests avenços no són nous però Laloux ha fet una molt bona tasca a l’hora de recopilar casos d’èxit, als que ell anomena organitzacions Teal. Es tracta d’organitzacions d’arreu del món amb un certa mida i de diferents sectors, fet que ha permès contribuir a obrir nous horitzons en relació a noves maneres de concebre les organitzacions i el management.

Tot i que en molts punts podríem estar d’acord amb Laloux, m’agradaria matisar certs aspectes al voltant de la jerarquia. Justament és en aquest punt quan podem formular-nos de nou la pregunta: el poder, al servei de què? Aquí hi tindrà un paper clau l’estil de lideratge i la manera d’entendre la direcció d’aquelles persones que ocupin certs papers dins la jerarquia. Al servei de què posaran el poder que exerceixen: de mantenir l’estatus o de promoure i facilitar que els diferents equips de l’organització despleguin al màxim els seus nivells d’autonomia i d’autogestió, al servei de garantir el control o al servei d’estar oberts i atents de captar la immanència i el compàs d’allò que va emergint? La manera d’exercir el poder d’aquestes persones configurarà de bon tros el tarannà de les organitzacions.

La jerarquia té connotacions negatives que ràpidament ens porten a pensar en els models imperants del management, però també la podem veure com el conjunt de nivells de gestió necessaris per, d’una banda, donar suport a les unitats productives amb caràcter totalment autogestionat  i, de l’altra, actuar com element vertebrador al voltant del qual gestionar tot allò que supera el límit de les unitats autogestionades i dotar de consistència, sentit i d’una cultura determinada a la pròpia organització. D’aquí que emergeixin a dia d’avui conceptes com holarquies associades a les organitzacions holocràtiques (a les quals Laloux també hi fa referència com un tipus d’organització teal), sobre les quals no ens hi extendrem però que, a parer meu, segons com s’interpretin, no deixen de ser un eufemisme per referir-nos a aquestes jerarquies que funcionen amb la lògica de nivells de gestió que comentava anteriorment.

De fet, la formalització del poder és quelcom que sovint es fa necessari en consultoria organitzacional. En camps més activistes o associatius és habitual trobar-nos amb organitzacions autoanomenades “planes” o “horitzontals” on l’autogestió s’interpreta de forma esbiaixada cap a una idea de llibertat total, on cadascú i cada equip fa una mica el que vol. Això sol derivar en organitzacions del tot atomitzades en un seguit d’unitats autogestionades mancades d’elements atractors que dotin a l’estructura global de sentit i de significat. En situacions com aquesta acompanyar a formalitzar i ressignificar de nou els nivells de gestió dins de l’organització esdevé indispensable. De no fer-ho les dinàmiques intangibles de poder, és a dir, les relacions de poder que operen dins la pròpia organització portaran aquesta a una situació de  disfuncionalitat i conflicte que fàcilment poden acabar amb l’organització mateixa; és el que a Hobest anomenem, en el marc de la teoria del caos, com a situacions d’equilibri explosiu.  

El poder dels processos de transformació organitzacional

hort mà

Els processos de transformació organitzacional ja veiem que no són evidents, no hi ha receptes màgiques ni replicables. Cada organització és un món, té la seva pròpia vida, les seves dinàmiques i la seva pròpia cultura. La nostra companya, Maite Darceles, fa una bonica analogia de com des d’Hobest interpretem els processos de transformació organitzacional. Un procés de transformació organitzacional, diu ella, “s’assembla més a sembrar i cuidar d’un hort que no pas a construir una casa. Sembrarem les llavors que hem conreat en altres organitzacions, però no coneixem com respondrà exactament a la terra de cada organització, al seu clima i al moment concret que viu. Per tant, al llarg dels processos de transformació caldrà valorar contínuament com anem, i anar introduint les mesures que es creguin oportunes. Seguint amb l’analogia: augmentarem o disminuirem el reg, afegirem més o menys abonament, o fins i tot, canviarem de llavors...” Per nosaltres la consultoria i la facilitació organitzacional és això: quelcom artesanal que requereix d’aquesta mirada atenta, propera i pausada. Com la mirada del pagès que sap quan el fruit és madur i cal collir-lo abans que caigui. Aquesta és la manera com creiem que millor podem contribuir a que les organitzacions esdevinguin més humanes, més lliures, més democràtiques i més capaces.


Bibliografia

Foucault, M. (1977). Historia de la sexualidad, vol. 1, La voluntad de saber, siglo XXI editores.

Jullien, F. (2006), Conferencia sobre la eficacia. Buenos Aires: Katz editores 

Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.

Mindell, A. (2004). Sentados en el fuego: Como transformar grandes grupos mediante el conflicto y la diversidad. Icaria Editorial.

Vázquez, A. (2001). Retando al futuro: un modelo de transformación empresarial. Ediciones Díaz de Santos.

Vázquez, A. (2008). Estrategias de la imaginación. Ediciones Granica

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(Cast)

El poder y los procesos de transformación organizacional

En estos últimos años oímos hablar mucho de organizaciones teal, planas, horizontales, holarquías, jerarquías, nuevos paradigmas del management, autogestión... En este artículo me gustaría poder compartir algunas reflexiones alrededor de estos conceptos poniendo el foco en una variable que, a nuestro parecer, desde Hobest, es crucial a la hora de comprender i transformar la dinámica y el funcionamiento de cualquier organización: el poder.

A la hora de avanzar con las reflexiones sobre la idea de poder, he creído conveniente hacer girar el artículo alrededor de cuatro preguntas que espero que de por si abran la mirada a quién esté procurando impulsar cambios en su organización o la de otros. Empecemos pues por la primera pregunta:

¿Qué entendemos por poder?


escacs
El poder, como concepto, es algo ambiguo y abstracto. Por este motivo me gustaría empezar con una primera aproximación a la idea de poder recorriendo a Michel Foucault. De forma sintética en La voluntad de saber Foucault nos presenta el poder no como una cosa, sino como un campo de fuerzas invisible que opera en toda relación y que nos configura como personas y como colectivos, sin necesidad de ninguna estructura piramidal o institución que lo ejerza. El poder sin embargo no es implacable, según Foucault: “allí donde hay poder hay resistencia”, entendiendo por resistencia la “capacidad de fragmentar el poder a fin de incluir nuevas maneras de existir y de hacer de la propia vida una obra de arte”. Idea que personalmente, me recuerdo mucho al principio de acción y reacción de la mecánica clásica, o tercera ley de Newton, en que toda fuerza que ejerce un cuerpo sobre otro genera una fuerza igual y de sentido contrario.

En el campo de las organizaciones, cuando nos preguntamos qué es el poder, solemos visualizar la arquitectura de la organización, el organigrama. Dicho de otro modo, solemos poner el foco de atención en la estructura visible y los cargos y roles dentro de la organización que suelen derivarse de quien ejerce la propiedad, del mandato de la asamblea en el caso de asociaciones o cooperativas, de patronatos en fundaciones o de los representantes políticos en el caso de instituciones o administraciones. En definitiva: solemos preguntarnos "¿quién manda aquí?" y es aquí cuando apuntamos normalmente a las figuras de gerencia, dirección, presidencia, juntas.

Sin embargo, la pregunta que nos hacemos no es tanto quien tiene el poder, sino ¿qué es el poder? En este punto pueden ir bien otras aproximaciones al concepto aparte de la de Foucault. Alfonso Vázquez en Estrategias de la imaginación (2008) apunta: “el poder tiene que ver con el impacto -y los efectos- que una declaración alcanza. Yo puedo hablar de lo divino y lo humano en un café y raramente ejerceré poder sobre los temas tratados. Sencillamente serán charlas de salón”. Vázquez aporta también una acepción interesante y con mucho potencial “todos somos portadoras de poder en la medida en que poseemos conocimiento y voluntad, de forma que podemos crear, decidir, constituir coaliciones para perseguir los fines que nos hemos propuesto, tratar de acceder a los recursos necesarios para construir los procesos que hemos definido...” (Vázquez, 2001). Con estas aproximaciones a la idea de poder empezamos a ver que el poder puede no tener sólo que ver con la estructura, la arquitectura organizativa, las esferas de poder formales, a menudo planteadas desde una idea de control por parte de la propiedad y de subordinación hacia ella. Y de ahí que nos surja una segunda pregunta en torno a la que reflexionar.

¿Dónde está el poder?


poder dónde

Hemos visto que el poder no sólo tiene carácter formal, puede ser informal, intangible, como en el campo de fuerzas de Foucault. Cuando hablamos de poder, estamos hablando de capacidad de influir en cualquier ámbito de la organización, en cualquier equipo, en cualquier relación. El poder es omnipresente. Arnold Mindell en Sentados en el fuego introduce el concepto de rango, presente en cualquier relación y que yo encuentro muy relacionado con la idea de poder de Foucault. El rango es “una habilidad o poder, consciente o inconsciente, social o personal que proviene de la cultura, el apoyo de la comunidad, la psicología personal y el poder espiritual. Tanto si tu rango es aprendido como heredad, éste organiza en gran parte tu comportamiento comunicativo, especialmente en momentos álgidos en conflictos (ataque, defensa, evasión, éxtasis, apatía, depresión...)”. Las dinámicas de rango según Mindell se asimilan también a los campos de fuerzas físicas y es que éstas configuran las relaciones de poder en cualquier colectivo u organización.

Esto explicaría, por un lado, por qué en organizaciones asamblearias, planas u horizontales donde aparentemente nadie ostenta el poder (formal), también se dan relaciones de poder y dinámicas de rango en unas esferas de carácter más intangible, que no menos importantes. Y, por otro, por qué se dan dinámicas de poder en organizaciones jerárquicas en las que quien de forma formal ostenta el poder, en la práctica no lo tiene y, como mucho, lo aparenta. Ante esta complejidad, por tanto, no es tan evidente identificar dónde se encuentra el poder en las organizaciones, ya sean jerarquías clásicas, organizaciones planas, teal y derivadas...

¿Cómo opera el poder?

Pretender promover cambios o transformaciones en las organizaciones sin incidir en la dinámica de poder puede generar efectos del todo contraproducentes para el conjunto de la organización. Entre otras cosas porque si el proceso de transformación de la organización no responde a los intereses de quien lo ejerce, éste ya se ocupará de desactivarlo como y cuando sea generando el correspondiente sentimiento de frustración y enfado por parte de aquellos que visualizaban y ansiaban una organización distinta. Y no solo eso, sino que los procesos de transformación frustrados y frustrantes generan inmunidad de grupo a las más que probables iniciativas de cambio posteriores entrando en una dinámica de parcheado organizacional cuando lo que realmente hace falta es una transformación profunda de la organización que aborde de raíz la distribución del poder.

La propia experiencia me ha llevado a ver cómo de necesario y clave que es saber identificar bien cuál es el sistema relacional objeto de la transformación: ya sea una organización entera, un equipo o una persona. En mis inicios como facilitador, solían encargarme formaciones o facilitaciones puntuales a equipos de trabajo para fomentar su autonomía, autogestión y potenciar la confianza interna... En estos procesos trataba y presentaba conceptos y aspectos clave a la hora de generar conciencia sobre la dinámica del propio equipo: la democracia profunda, el rango, el concepto de campo y de dinámica de roles, la inteligencia de los sistemas relacionales...El efecto que tenían las formaciones solía ser bastante catárquico: la gente veía nuevas formas de concebir al equipo, de comprenderlo, de gestionar de forma más sana los conflictos que emergían... Los procesos solían acabar con los equipos ilusionados y cargados de retos. Aún así, para mí lo que verdaderamente ha sido una lección es preguntar al cabo de un tiempo suficientemente largo cómo estaban estos equipos. Y los equipos no siempre habían evolucionado como esperaba. De forma resumida diría que en aquellas organizaciones donde se apostaba claramente por distribuir el poder hacia los equipos desde la autonomía y la autogestión, los equipos manifestaban haber realizado cambios de calado: “un antes y un después” en palabras de algunos. En cambio, aquellos equipos que vivían inmersos en una organización donde la autonomía y la autogestión eran palabras bonitas y carentes de significado por parte de la dirección, lo único que habíamos conseguido era generar unas falsas expectativas que directamente, hoy mirándolo con perspectiva, nos podríamos haber ahorrado. De ahí la importancia de enmarcar bien el objeto de la transformación.

El foco por tanto, no puede permanecer solo en las personas y los equipos, debemos ponerlo más allá: en la organización en su globalidad. François Jullien en su Conferencia sobre la eficacia, en el mundo de las organizaciones contrapone dos conceptos: acción y transformación. La acción, con carácter local, momentáneo y personalista y que se separa del curso de las cosas. La acción la asocia a una manera heroica de incidir en el mundo y, en concreto, en las organizaciones muy propia del pensamiento occidental y europeo. Frente a la idea de acción Jullien nos remite a la idea de transformación que bebe del pensamiento chino:

poder transformació

“1) la transformación no es local, sino global: es todo el conjunto afectado lo que se transforma; 2) no puede ser momentánea, sino que se extiende en la duración —es progresiva y continua, siempre necesita un desarrollo, o, dicho de otra manera, un proceso—; 3) no remite a un sujeto designado, sino que procede discretamente, por influencia, de una manera envolvente, cargada de sentido y penetrante. Entonces la transformación no se ve, sólo se ven los resultados. No se ve el fruto cuando está madurando, pero un día se comprueba que el fruto está maduro, a punto de caer.”

En procesos donde es necesario transformar las dinámicas de poder es necesario trabajar desde esta aproximación puesto que en el fondo lo que estamos cambiando no es tanto una arquitectura sino mucho más que eso, estamos transformando la dinámica de trabajo, la cultura de la organización.

El poder, ¿al servicio de qué?

Llegados a este punto, podemos hacernos una última pregunta sobre la que reflexionar en este artículo: ¿al servicio de qué se encuentra el poder en una organización?

Vemos que en cualquier organización el poder siempre está ahí y no solo eso, sino que somos conscientes de que ignorarlo puede frustrar cualquier intento de transformación presente y futuro. Sin embargo, el poder de por sí no es ni bueno ni malo, está ahí y se ejerce de forma consciente o inconsciente.

El ejercicio del poder puede estar al servicio de muchos intereses dentro de una organización. Los modelos imperantes del management suelen poner el poder al servicio del control y de la preservación del poder por parte de quienes lo ostentan, hecho que suele traducirse en la concentración de poder por parte de unos pocos y en unas dinámicas de trabajo muy orientadas a planificar, reportar de abajo a arriba, y a delegar de arriba a abajo. Tal y como apunta Vázquez, “el poder (en los modelos del management imperante) no es compartido ni difundido. En la escala jerárquica es delegado entre sus componentes, los cuáles no lo poseen sino que lo representan ante sus subordinados.” (Vázquez, 2001). Aquí Vázquez se refiere al poder como una idea del todo asociada a quien tiene la propiedad y donde la delegación se convierte en un término absurdo cuando se contrapone con la acepción de poder que presentábamos en el inicio donde cualquiera es portador de poder en el momento que posee conocimiento y voluntad para crear, decidir, aliarse...
al servei

Los modelos organizativos clásicos están entrando en crisis en el momento en que son incapaces de tratar con la complejidad del entorno. La planificación estratégica, que no la estrategia, ha quedado obsoleta. Si antes los planes estratégicos cargados de acciones ya solían terminar en el cajón, con la pandemia han terminado definitivamente en la papelera de la historia. Los modelos emergentes que están siendo capaces de navegar mejor en la complejidad, según apunta Laloux en Reinventar las organizaciones presentan 3 avances claros respecto a los modelos imperantes: 1) la autogestión de personas y equipos: sistemas potentes y fluidos, donde el poder se distribuye superando así las estructuras jerárquicas y la burocracia 2) la plenitud entendida como organizaciones al servicio de la realización personal y donde el trabajo tiene un sentido para quien lo desarrolla y 3) la función evolutiva en la que Laloux se refiere como la capacidad de las organizaciones de invitar a sus miembros a escuchar y tejer de forma colectiva hacia dónde debe avanzar la organización, de incidir en la estrategia en la medida en que todo el mundo puede contribuir a la hora de interpretar el contexto complejo y acelerado en el que nos encontramos. Estos avances no son nuevos pero Laloux ha hecho una muy buena labor a la hora de recopilar casos de éxito, a los que él llama organizaciones Teal. Se trata de organizaciones de todo el mundo con un cierto tamaño y de distintos sectores, hecho que ha permitido contribuir a abrir nuevos horizontes en relación a nuevas formas de concebir las organizaciones y el management.

Aunque en muchos puntos podríamos estar de acuerdo con Laloux, me gustaría matizar ciertos aspectos en torno a la jerarquía. Es justo en este punto cuando podemos formularnos de nuevo la pregunta: ¿el poder, al servicio de qué? Aquí tendrá un papel clave el estilo de liderazgo y la forma de entender la dirección de aquellas personas que ocupen ciertos papeles dentro de la jerarquía. Al servicio de qué pondrán el poder que ejercen: ¿de mantener el estatus o de promover y facilitar que los diferentes equipos de la organización desplieguen al máximo sus niveles de autonomía y autogestión, al servicio de garantizar el control o al servicio de estar abiertos y atentos para poder captar la inmanencia y el compás de lo que va emergiendo? La manera de ejercer el poder de estas personas configurará en gran medida la cultura de las organizaciones.

La jerarquía tiene connotaciones negativas que rápidamente nos llevan a pensar en los modelos imperantes del management, pero también podemos verla como el conjunto de niveles de gestión necesarios para, por un lado, apoyar a las unidades productivas con carácter totalmente autogestionado y, por otro, actuar como elemento vertebrador en torno al cual gestionar todo aquello que supera el límite de las unidades autogestionadas y dotar de consistencia, sentido y de una cultura determinada a la propia organización. De ahí que emerjan a día de hoy conceptos como holarquías asociadas a las organizaciones holocráticas (a las que Laloux también hace referencia como un tipo de organización teal), sobre las cuales no nos extenderemos pero que, en mi opinión, según se interpreten, no dejan de ser un eufemismo para referirnos a estas jerarquías que funcionan con la lógica de niveles de gestión que comentaba anteriormente.

De hecho, la formalización del poder es algo que a menudo se hace necesario en consultoría organizacional. En campos más activistas o asociativos es habitual encontrarnos con organizaciones autollamadas “planas” u “horizontales” donde la autogestión se interpreta de forma sesgada hacia una idea de libertad total, donde cada uno y cada equipo hace un poco lo que quiere. Esto suele derivar en organizaciones totalmente atomizadas en una serie de unidades autogestionadas carentes de elementos atractores que doten a la estructura global de sentido y de significado. En situaciones como ésta acompañar a formalizar y resignificar de nuevo los niveles de gestión dentro de la organización resulta indispensable. De no hacerlo las dinámicas intangibles de poder, es decir, las relaciones de poder que operan dentro de la propia organización llevarán ésta a una situación de disfuncionalidad y conflicto que fácilmente pueden acabar con la propia organización; es lo que en Hobest llamamos , en el marco de la teoría del caos, como situaciones de equilibrio explosivo.

El poder de los procesos de transformación organizacional

hort mà

Los procesos de transformación organizacional ya vemos que no son evidentes, no existen recetas mágicas ni replicables. Cada organización es un mundo, tiene su propia vida, sus dinámicas y su propia cultura. Nuestra compañera, Maite Darceles, hace una bonita analogía de cómo desde Hobest interpretamos los procesos de transformación organizacional. Un proceso de transformación organizacional, dice ella, “se parece más a sembrar y cuidar de un huerto que construir una casa. Sembraremos las semillas que hemos cultivado en otras organizaciones, pero no conocemos cómo responderá exactamente a la tierra de cada organización, a su clima y al momento concreto que vive. Por tanto, a lo largo de los procesos de transformación habrá que valorar continuamente cómo vamos, e ir introduciendo las medidas que se crean oportunas. Siguiendo con la analogía: aumentaremos o disminuiremos el riego, añadiremos más o menos abono, o incluso cambiaremos de semillas...” Para nosotros la consultoría y la facilitación organizacional es esto: algo artesanal que requiere de esta mirada atenta, cercana y pausada. Como la mirada del campesino que sabe cuándo el fruto está maduro y hay que cosecharlo antes de que caiga. Esta es la forma en que creemos que mejor podemos contribuir a que las organizaciones devengan más humanas, más libres, más democráticas y más capaces.


Bibliografía

Foucault, M. (1977). Historia de la sexualidad, vol. 1, La voluntad de saber, siglo XXI editores.

Jullien, F. (2006), Conferencia sobre la eficacia. Buenos Aires: Katz editores 

Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.

Mindell, A. (2004). Sentados en el fuego: Como transformar grandes grupos mediante el conflicto y la diversidad. Icaria Editorial.

Vázquez, A. (2001). Retando al futuro: un modelo de transformación empresarial. Ediciones Díaz de Santos.

Vázquez, A. (2008). Estrategias de la imaginación. Ediciones Granica

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