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Grumal: cuando nos apasiona lo que podemos llegar a ser

Maite Darceles 14/02/2012

Crónica de la Jornada 'Tiempo de crisis, tiempo para la autonomía' de la mano de Grumal, S.L. y Alfonso Vázquez. 10/02/2012.

Grumal-10.02.12 (3)

Borja Lastra abría la sesión explicando que esta jornada se enmarca dentro de la iniciativa arbela como un intento de generar espacios para debatir sobre conceptos como el liderazgo, el trabajo en equipo, la autonomía... Parafraseando la tan citada expresión que se atribuye a Einstein, decía que quizá no obtendremos resultados distintos si no damos significados distintos a estos conceptos que están en boga, si los significados hasta ahora atribuidos no nos ha permitido avanzar. Así, en esta jornada proponemos un enfoque, probablemente distinto, para el concepto de Autonomía, enfoque que ha servido –está sirviendo– a Grumal S.L. para avanzar, para mantenerse, para sobrevivir y vislumbrar un futuro diferente.

Alfonso Vázquez tomaba la palabra. “El desarrollo de la autonomía en muchas situaciones es lo más potente que se puede hacer para superar una situación complicada, o para mejorar sustancialmente la situación de partida”. Nos contó una anécdota de hace unos años en que estaba dando una conferencia sobre este tema (“La autonomía en la empresa y en el trabajo”) y al acabar, un directivo tomó la palabra para decir que le había encantado lo oído y que al día siguiente lo ponía en marcha. Alfonso se reservó su escepticismo. Al mes y medio recibía una llamada de este directivo que quería tomar con él un café para hablar. “Esto no funciona. Me reuní con todos al día siguiente y les dije que ya eran autónomos, que cedía mi poder, pero siguen trabajando igual, no hay cambio”. Evidentemente las cosas no se hacen así.

Y de aquí nos proponía Alfonso dos aprendizajes:
  1. Hay un hábito generalizado en la cultura empresarial de hacer declaraciones sobre estos temas que no tienen traducción en la práctica, son declaraciones vacías, no producen efecto.
  2. Desarrollar la autonomía es un proceso que no tiene nada que ver con que cada uno haga lo que quiera, sino que más bien es un proceso de construcción de nuevas dinámicas de funcionamiento.

Y de esta última idea desarrollaba Alfonso el planteamiento sobre Autonomía que, por cierto, se repartió a los-as asistentes al final:

Autonomía viene de autos (uno mismo) y nomos (leyes) y viene a significar “darse leyes a sí mismo”. Es lo contrario de la heteronomía, que significa que las leyes me vienen dadas, y lo contrario a ambas es la anomia, la ausencia de leyes.

La autonomía significa fundamentalmente un proceso de construcción; el colectivo va construyendo sus propias leyes y van aplicando estas leyes que se van dando. Es un proceso de lucha, de combate, no contra nadie, sino para superar las propias limitaciones de la situación que quizá no sea la más deseable, y se quiere avanzar en una construcción común.

“Nunca se os ocurra –nos advertía Alfonso– pedir creatividad, motivación... si las personas no tienen autonomía: sólo me puedo responsabilizar de aquello que yo legislo (individualmente o en equipo). Sólo me implico, me comprometo, cuando tengo autonomía.”

“Es un proceso difícil pero merece la pena. Y como nos dirán, se producen 'milagros': –mira a las personas de Grumal para buscar su complicidad con esta palabra, y éstos asienten– Lo que parecía impensable se produjo”

“Lo que presentamos aquí no es un caso de éxito fulgurante, todavía no lo hemos conseguido, seguimos luchando, pero el cambio ya producido es enorme.”

Grumal-10.02.12

Alfonso presenta a Koldo, Gotzon, Juan Mari e Iñigo, las personas de Grumal que vienen a hablarnos de su experiencia. No está el gerente, porque se ha preferido que lo cuenten las personas que ya estaban en Grumal antes de iniciar esta transformación. La incorporación del gerente a finales del 2009 tuvo como resultado inmediato empezar con el proceso de transformación hacia abril de 2010.

Su presentación fue apasionada, desbordante de entusiasmo; nos dejaron a todos con ganas de más, de seguir conversando con ellos para indagar sobre temas que cada uno-a trataba de interpretar desde la propia realidad que vive, para aprender del aprendizaje que las personas de Grumal ya han experimentado.

Seguidamente, recojo algunas ideas centrales de su exposición y me permito hacerlo agrupándolas por bloques temáticos en lugar de ser fiel al orden de exposición, con la intuición de que así resultará más didáctico:

¿Por qué se da el paso hacia una transformación organizacional?
La situación de la empresa era realmente crítica. Era necesario mejorar en muchos aspectos y hacerlo de forma muy veloz. Esto no podía lograrse con la forma habitual de elaborar un Plan Estratégico a 4 años realizado por un grupo reducido de personas y asesores... Y se pone en marcha un Plan B, es decir, buscar la participación y decisión de todo el colectivo para aumentar exponencialmente la velocidad de adaptación a la realidad cambiante.
Objetivo del proceso: construcción colectiva
En el caso de Grumal la idea que aúna es la de garantizar la rentabilidad de Grumal y los puestos de trabajo. Para ello en este momento las claves están en la “exportación y flexibilidad: liderazgo en servicio flexible”, nos explica Koldo, que es enlace sindical.
El primer paso: constituyendo el grupo de Loiola
Era necesario contar con un grupo numeroso de personas que recogiera la diversidad de Grumal en todos los aspectos. Para ello, por un lado, se seleccionó a una persona por cada ámbito de actividad por parte de la linea de mando y a otra por parte del Comité de Empresa. Las personas que ocupaban cargos de mayor responsabilidad en aquel momento debían asistir obligatoriamente. De esta manera se garantizaba un grupo de personas que reflejaban gran parte de la diversidad y sensibilidades de Grumal. Además, el grupo quedaba abierto a otras incorporaciones voluntarias.
El cambio cultural que se ha producido es enorme...
“Ya de la primera sesión (de Loiola) empieza a surgir el nuevo Grumal” (Gotzon)
“Antes era director de producción y me pasaba el día tomando decisiones. Ahora coordino las unidades de negocio: las decisiones las toma el grupo” (Juan Mari)
“Dos claves: cultura del cambio y alimentar el optimismo” (Gotzon)
“Se dejaba de utilizar muchísimo potencial porque el que manda manda y los demás a obedecer” (Gotzon)
“Estábamos mirando continuamente lo que hacíamos mal, centrados en los errores... Y mirar lo positivo es una herramienta muy potente” (Gotzon)
Se inicia el proceso de dinámicas sociales
Algunas ideas:
  • La información es poder. Por tanto, se pone al servicio del colectivo
  • El poder jerárquico y el de referencia se ponen todos al servicio del proyecto común.
  • La línea de mando está para 'desempatar', no para otras cosas.
  • Los logros son muy difíciles de copiar por la competencia (ventajas competitivas).
  • No se trata de convencer. Una vez decidido un tema, nos podemos en acción inmediatamente (ventajas de la construcción colectiva)
  • Proceso: debate, consenso, acción. Tres pasos en recursión continua.
  • ¿Qué hubiera pasado de no haber empezado con este proceso? ¿Qué ha aportado o está aportando?
    Grumal-10.02.12 (2)El proceso de Loiola comenzó en abril de 2010. “Sin 'Loiola' ahora no es que estaríamos mal, seguramente, ya no estaríamos” expresa Gotzon.
  • “No hemos despedido a nadie”
  • “Se ha conseguido que haya personas de Grumal reubicadas en cooperativas del Grupo Mondragon –nada menos que hasta 56 personas–, lo que es un hito histórico, ya que nunca se había aceptado la reubicación [1] de personas de una SL, es decir, no cooperativistas.
  • En menos de un mes, en un par de reuniones de Loiola –y otras muchas intermedias– llegamos a la conclusión y acuerdo de bajarnos los sueldos, un 12%, 10% u 8% según el nivel salarial de cada cual. Bajada de sueldo voluntaria, con acuerdo de más del 90% de las personas de Grumal.

  • Nos han hablado de multitud de proyectos en marcha dentro de la siembra de problemas que denominan Ereiten. Proyectos que se ponen en marcha de forma espontánea y desde múltiples lugares de la organización y que están produciendo mejoras tanto en la seguridad y confortabilidad del trabajo como en ahorros de costos espectaculares.
    “Yo en la vida me hubiera imaginado que esta forma de hacer fuera tan potente” (Juan Mari)
    “Yo disfruto de todo esto, me gusta trabajar de esta manera”, nos dice Gotzon y no hace falta que lo jure ya que el entusiasmo que transmite al contarnos su experiencia lo delata: es vivido, es real.
    “Muchos de los temas que se han detectado en Loiola los había detectado ya la gerencia anterior, es decir, su valor no está tanto en el diagnóstico, sino en la orientación a la acción: hemos pasado de la inoperancia a la acción inmediata”
    “¿Qué sería de Grumal si este movimiento se hubiera hecho en el Grumal anterior? No podemos ni imaginarlo. El problema es que a la forma tradicional sólo se cuenta con las personas, se acude a ellas cuando hay un problema.” (Juan Mari)
    Concepto de autonomía
    Se trata de desarrollar al máximo posible la autonomía de cada unidad de negocio: "dotar del máximo de capacidades a cada unidad de negocio, estrategia incluida”, nos explica Iñigo.
    “Una de las quejas de los clientes era que no les hacíamos ni caso: tres días para dar una respuesta. Ahora, en cambio, cada unidad tiene relación directa con el cliente y la respuesta es inmediata”
    “Las personas del área de mantenimiento también se han repartido entre las distintas unidades de negocio, dando a cada una de ellas mayor capacidad, autonomía”
    “Se acortan distancias, incluso físicamente”
    “Se hacen reuniones diarias de un cuarto de hora en cada Unidad para el seguimiento, compartir información entre todos y organizar la jornada. También se hacen reuniones diarias cortitas de coordinadores de UN y personas de mantenimiento para organizar el trabajo”
    “La gente de la Unidad asume todas las funciones para que el grupo sea autónomo”
    “Ahora –gracias al proceso cooperativo– aspiramos a tener la suficiente autonomía para gestionar nuestra propia empresa
    Concepto de la decisión
    "La toma de decisión se diluye, pero esto no significa que no se tomen decisiones. Para nada. Lo que significa es que no hay un único ente decisor, que no se toman las decisiones de forma piramidal, sino en otros espacios. Una vez que se decide, la decisión 'va a misa'" nos explica Gotzon.
    Rol del gerente o director general:
    “El proceso mete mucho vértigo a la línea de mando. Si esas primeras personas –léase el gerente– no lo tienen claro, esto no funciona” (Juan Mari)
    “El Gerente, Elías Pagalday, había participado en dos procesos de este estilo con Alfonso Vázquez. Si el directivo máximo tiene experiencia en este tema, no tiene miedo”.
    “El proceso es un acto de generosidad y valentía para aquellos que estaban más alto en el nivel jerárquico” (Gotzon)
    “Un ejemplo de la generosidad del gerente se puede ver en que, sin ser Grumal aún cooperativa, se ha constituido ya un Consejo Rector para facilitar el proceso de cooperativización; no tiene poder formal, pero el gerente accede a funcionar bajo su tutela”
    Sobre su estilo nos dicen que “Elías no tiene miedo de ejercer el poder; cuando tiene que hacerlo, lo hace, pero procura no hacerlo, y cederlo; que sea en otros niveles donde se toman las decisiones”
    Grumal-10.02.12 (4)Línea de mando
    “Siempre hay personas que se sienten perdedoras. Normalmente, algunas que han tenido poder, responsabilidades ejecutivas. Hay gente que no ha encajado y se ha marchado. Esta forma de hacer exige mucha generosidad. Ese 'por dónde me va a salir la gente' da vértigo” “La realidad es que es bastante más fácil gestionar de esta manera que de la tradicional” expresa Juan Mari.
    "¿Seré menos poderoso? ¿Perderé estatus? Este sistema exige que cuando el colectivo llega a una conclusión distinta a la del supuesto mando, el mando ha de comprometerse. Es un proceso democrático"
    Rol de la figura externa: consultor, facilitador, acompañamiento
    Nos explican que anulada la jerarquía en las sesiones de Loiola, “hace falta la figura externa que mantenga su jerarquía, por ejemplo, que pueda cerrar una discusión” que se esté enmarañando o que pueda proponer las líneas conclusivas con cierta autoridad. La persona que les está acompañando en este proceso es Alfonso Vázquez.
    Una de las personas en la sala plantea que alguien de dentro de la organización podría jugar ese rol de facilitación. Los miembros de Grumal no lo ven, ya que la persona de dentro habría de jugar un rol distinto al suyo habitual, sólo en las sesiones de Loiola.
    Proceso de cooperativización
    Ya la compra de Grumal, SL por parte de una de las divisiones de Fagor en 2005 incluía la condición de su conversión en cooperativa a partir del año 2010. Entre los trabajadores de Grumal hay personas entusiastas con esta idea y otras que la rechazan. Las dificultades de la compañía a partir de 2008 han sido un obstáculo añadido para la cooperativización. En estos momentos la adhesión al tema cooperativo es de más del 90%.
    Por un lado, “el proceso de Loiola ha sido una bendición para el proceso cooperativo”, aún sin cerrar, pero en el que se ha avanzado mucho.
    Por otro lado, el proceso cooperativo está consumiendo mucha dedicación y energía. Si todos los esfuerzos se pudieran dedicar al tema de la competitividad de Grumal, se podría avanzar de forma acelerada hacia la puesta en rentabilidad de esta empresa.

    Por ello, los cuatro miembros de Grumal esperan poder cerrar muy pronto este tema para dedicar toda su energía a sacar adelante la empresa, su empresa. “Después de ver lo potente que es esto, lo que a mí me genera ansiedad es que no vayamos más rápido” expresa Juan Mari.

    Borja Lastra concluía primero agradeciendo la interesante exposición y la pasión con la que nos lo habían transmitido. Y terminaba con unas sugerentes interrogantes que lanzaba al aire: ¿Qué ha hecho o no ha hecho Elías para posibilitar esto? ¿Qué es lo que Loiola ha permitido? Y también un comentario sobre el valor de las personas que las tenemos encasilladas y cuando surge el espacio, emergen.

    Con estas preguntas en el aire, se repartió entre los asistentes el documento Autonomía elaborado por Alfonso Vázquez, que te invitamos a leer.


     

    [1] Reubicación: práctica habitual en los grupos de cooperativas, por la que cuando una cooperativa pasa por malos momentos, sus trabajadores son reubicados en otras que necesitan más empleados, de forma que se garantiza el empleo.

     


    Más escrito sobre esta Jornada:

    Post de Borja Lastra en berrikuntzazerbitzua.net: Grumal: Un proceso en marcha!

     

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