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Jesus Pagaegi: Gestión del cambio y generación de confianza

Maite Darceles 05/06/2014

El pasado 8 de mayo tuvimos la 3ª sesión del taller de Innovación organizativa hacia la diversificación del que ya hemos escrito algún otro post.

En esta ocasión las intervenciones de los propios participantes fueron muy destacables. Empezaremos por Jesus Pagaegi, gerente de Eusko, que nos habló de "¿Cómo gestionar el cambio? Generación de confianza".

Cuando en 2012 Jesus entra como gerente en la empresa Eusko –por cierto, su primera experiencia en la dirección general de una empresa–, ésta atraviesa una situación delicada. El objetivo que se le plantea desde la propiedad (que hacía tiempo que no disfrutaba de dividendos) fue el de mantener los puestos de trabajo y asegurar el futuro de la empresa.

Jesus Pagaegi - 2014

Llama la atención la sensatez de las palabras de Jesus, que resultan persuasivas. Lo que dice parece sencillo, pero es evidente que actuar como dice no es tan sencillo. Diría que para ello son necesarias una experiencia vital, una comprensión del ser humano y de las relaciones y cierta capacidad de dar que la sana madurez conceden. En estas frases encontramos algunas de las claves que le sirvieron de orientación a la hora de gestionar el cambio:

- "A la gente cuando se le habla claro y explicas cosas razonables, la gente lo entiende. (...) [Algunos hablan del] miedo de cómo va a reaccionar la gente... La gente responde mejor y es más razonable de lo que en principio podías imaginar".

- Pero el planteamiento de Jesus no se limita a la generación de confianza en la propia gente. Como otro elemento de su orientación destaca el hecho de "apoyarse en los proveedores, proveedores de herramientas que abastecen a empresas de características muy similares a nosotros". También habla de la "buena relación con el Instituto Miguel Altuna".

- Y en relación al cliente nos dice: "El cliente quiere que tú te desarrolles. Ellos no quieren estructuras (costes fijos) y necesitan proveedores de confianza que estén desarrollados" (Eusko es una empresa subcontratista).

Jesus se reunió con su gente y les explicó cuál era la situación de la empresa: "Estamos a tope de trabajo y los números no salen, es decir, como estamos no podemos coger más trabajo, pero algo hay que hacer: Por una parte hay procesos que mejorar... Por otra parte, voy a pasarme unos meses buscando, mirando palpando el mercado... y os contaré."

Se fueron introduciendo una serie de mejoras como, por ejemplo, la de crear una oficina técnica que programara en lugar de programar en máquina como se venía haciendo. A su vez, Jesus en su investigación de mercado observa que si ya los sueldos en Gipuzkoa son elevados en su sector en comparación con los territorios cercanos, en la empresa se encuentran en un 20-30% por encima del Convenio de Gipuzkoa. Y es de señalar que el coste de personal representa el 75% del valor añadido.

Tras la investigación Jesus ve cuál es el camino a seguir y las condiciones que requiere para ello. Así, con todo ello se reúne con la plantilla y les explica que sus máquinas están obsoletas y que necesitan renovarlas para poder captar trabajo de mayor valor añadido para salir de la situación de ahogo en la que están. Ello requiere inversión, y el patrimonio de la empresa tras 10 años de pérdidas continuas es literalmente nulo, se ha diluido. Les plantea que no está dispuesto a 'trampear' las cuentas para ir a pedir financiación para pagar los sueldos y hacer que el agujero sea cada vez más grande. Los trabajadores habían visto ya 'las orejas al lobo' ya que unos meses antes no había liquidez para pagar los sueldos y hubo retrasos significativos en esos pagos.

A partir de aquí les hace el planteamiento siguiente: pasar a variable (haciendo que se cobre o no en función de los resultados de la empresa) la mitad de la parte del sueldo que supera el del Convenio Colectivo, para poderlo dedicar a invertir en máquinas, manteniendo intacta la otra mitad. También contrastan su jornada anual con la del convenio y la adecuan a esta.

Jesus explicó esta situación y les pidió que debatieran todo lo que quisieran y que aclararía todos los puntos que hiciera falta, dedicando a ello el tiempo que hiciera falta. En muy breve espacio de tiempo los trabajadores tenían ya la respuesta, aceptaban la propuesta con la única salvedad de que entrara en vigor a partir de 2013 (esto se producía hacia octubre de 2012). La dirección no tuvo problema para aceptar esta condición.

Se compró una máquina que permitía abarcar tipos de trabajo de mayor valor añadido... Recientemente se ha incorporado otra máquina similar...

El camino emprendido está dando buen resultado. Las cosas van bien... Hay mucho trabajo por hacer, pero la empresa hoy pinta de otro color.

Eusko

Cuando Eusko detecta un cliente objetivo, un cliente a desarrollar, se pregunta al cliente qué es lo que quiere hacer y por qué precio y le pide que le deje probar. A Eusko no le importa perder en una pieza. Se forma un equipo (de desarrollo) que responda en calidad y en plazo a los requisitos del cliente. No importa el tiempo que se tarde, se trata esta primera vez de poder tener el conocimiento que permita tomar la decisión de si podemos o no hacerlo bajo las condiciones (de precio, plazo, calidad, etc.) que el cliente nos exige. Así, una vez hecha la prueba y dejado satisfecho al cliente, el equipo con gerencia valora si es un proyecto viable para Eusko.

Jesus insistía en que siendo una empresa subcontratista, "busca la no dependencia de ningún cliente". "Los clientes te pueden decir que metas gente, que te van a dar trabajo... Y pasado mañana te dejan tirado... Hoy no hay escrúpulos."

La enseñanza de este relato es múltiple, por ejemplo:

- La importancia de la madurez en la dirección y gestión de empresas. Esa madurez que da sabiduría en las relaciones humanas, que despliega un carácter desinteresado, desprendido, volcado a los demás...

- La importancia de la apuesta u orientación estratégica. De manera inteligente y decidida, basándose en información y conocimiento.

Pero, el relato contado (o leído) de manera superficial puede generar reacciones de rechazo, por ejemplo, desde posiciones sindicalistas simplistas, del estilo de que esta sería una apología de cómo los trabajadores han de apretarse el cinturón 'porque es la moda neoliberal y que ahora se trata de hacer culpables a los trabajadores de la situación y de su propia precarización'. De todas estas visiones podríamos hablar largo y tendido y no voy a ser yo quien defienda la necesidad de recortes ni de apretarse el cinturón. Por lo que espero ahuyentar ese tipo de lecturas.

La lectura que me sirve es la de un cierto pragmatismo y una intención loable por parte de la propiedad: mantener los puestos de trabajo y asegurar el futuro de la empresa para que siga dando trabajo y generando riqueza; una apuesta ejercida con habilidad y valentía por parte de la dirección; y unos trabajadores que actúan de manera responsable y pragmática.

Como decía Jesus, y comparto plenamente, cada empresa que desaparece del tejido económico es una pérdida gigantesca. Cada empresa industrial es una combinación de recursos materiales e inmateriales interactuando en una compleja red... Su valor es muy superior al valor que se desprende de su balance. Recrear, replicar, reconstruir el tejido que se destruye es algo muy difícil... muchas veces, imposible. Por ello, y recogiendo también otra idea que planteaba Jesus, deberíamos orientar los esfuerzos (los políticos, dirigentes, etc.) a cómo apoyar a las empresas para que mantengan ese grado mínimo de competitividad que les permita subsistir y seguir generando riqueza.

Este taller ha pretendido aportar un granito de arena en ese sentido.


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Comentarios a este post

enredando procesos

Enviado por Izaskun en 11/06/2014 09:39
Un relato interesante que transmite coherencia y respeto. Me ha llamado la atención el inicio: que la propiedad de una empresa que no genera dividendos encargue a alguien un proceso de cambio en esas condiciones (asegurar el futuro y mantener puestos de trabajo) es un buen comienzo, sí.

Visualizar esa idea de la pérdida de cada empresa como una red material e inmaterial de contactos-conocimientos-valor… impresiona y al tiempo, en positivo, motiva y le da más sentido a enredar cada proceso con otros. Un placer leer vuestro trabajo.

Relatos honestos

Enviado por Maite Darceles en 14/06/2014 12:51
Conectando con tu comentario, creo que es imprescindible elaborar relatos honestos. Y me refiero tanto al relato que contamos como directivas y directivos a nuestras personas; me refiero, también, a los relatos que pretenden explicar lo que está sucediendo en las empresas; tanto para entender lo que pasa como para actuar y mejorar lo que tenemos. Tenemos que dejar de lado lo políticamente correcto, la alusión a los clichés o expresiones de moda que, repetidos tantas veces están vacíos, no aportan ni entendimiento ni claridad para ver qué apuestas son las que necesitamos. En una reciente entrevista de Jordi Evole a José Mujica, éste apelaba a la honestidad en política, "si no hay honestidad intelectual todo lo demás es inútil". Desde que le oí, esta idea me está rondando por la cabeza y sorprende que siendo algo tan potente e importante, sea un recurso tan infrautilizado... Otro rasgo de una sociedad superficial.

Muchas gracias, Izaskun, por tus palabras.

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