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La participación en grandes cooperativas, el caso de Suara

admin 24/02/2017

Este artículo es fruto de la conceptualización sobre el modelo de participación de Suara que esta cooperativa encargó a los autores.

JORDI VALLS y JORDI GARCIA

No descubrimos nada de nuevo si decimos que la dimensión dificulta la participación en las organizaciones. A igualdad del resto de factores, cuanto más reducida sea la organización más fácil resultará participar. En Cataluña, la inmensa mayoría de cooperativas de trabajo son microempresas o pequeñas empresas, y por lo tanto la dimensión no supone ningún obstáculo para la participación; si esta se da o no, y en qué grado, dependerá en todo caso de otros factores.

Pero también existen algunas cooperativas de trabajo realmente grandes, y la más grande de todas en nuestro país es Suara, una cooperativa de trabajo de iniciativa social, dedicada a la atención a las personas, que tiene más de tres mil personas trabajando, de las cuales un millar son socias. Con estas dimensiones, la participación se tiene que estimular de una manera especial, si no se quiere que decaiga.

Estamos hablando de dificultar o de facilitar la participación, no de impedirla o, al contrario, de generarla automáticamente. Cualquier organización puede ser participativa, pero la participación no se decreta; se tiene que fomentar y practicar. El impulso participativo tampoco dura toda la vida; continuamente se debe actualizar y renovar.

Todo el mundo alaba la participación. En teoría, no hay nadie que esté en contra. Pero ¿qué entendemos por participar? Hay muchas maneras de definirlo. Quedándonos tan solo con lo esencial, podemos decir que participar es decidir y hacer con los demás.

Se puede promover la participación desde cuatro enfoques, a partir de uno de ellos, de dos, de tres o de los cuatro. Desde el enfoque de la competitividad, la participación se valora como un instrumento para mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización. Desde el enfoque antropológico, la participación se concibe como una necesidad de los seres humanos. Desde el enfoque de la democracia, la participación se considera como un derecho humano. Finalmente, desde el enfoque sociopolítico, la participación se entiende como una herramienta para el cambio social.

En este artículo, trataremos de la participación de las personas socias en Suara, en concreto analizaremos algunos factores que, a nuestro entender, están permitiendo a esta cooperativa mantener un notable grado de participación a pesar de su notable dimensión.

Primeramente, conozcamos qué es Suara. Suara es una cooperativa de servicios de atención a las personas, que presta servicios a unas 40.000 personas. Más concretamente, sus áreas de trabajo son los servicios sociales (para mujeres, familias, niños, jóvenes y personas en situación de vulnerabilidad), la educación y la formación (servicios educativos a lo largo de la vida), bienestar personal (servicios de atención domiciliaria a personas mayores y personas con necesidades de apoyo) y la ocupación y el trabajo (en alianza con otras entidades y empresas). Para hacer estos servicios, gestionan equipamientos residenciales, equipamientos diurnos y nocturnos, escuelas y centros educativos, servicios de orientación, preventivos y de apoyo, servicios a domicilio, etc.

La tipología de servicios gestionados y de áreas de trabajo se ha ampliado mucho en estos últimos años. Actualmente la cooperativa gestiona 193 servicios en diferentes ámbitos, lo que hace que el perfil de la persona socia de Suara sea cada vez más heterogéneo en calificación profesional, formación, funciones y características de los puestos de trabajo, etc.

Hoy Suara opera en 18 comarcas catalanas, además de Castilla-La Mancha y Chile. Como clientes, tiene una cuarentena de municipios, consejos comarcales, las diputaciones de Barcelona y Girona, unos cuantos departamentos de la Generalitat, un par de consorcios y una veintena de clientes privados (Càritas, fundaciones, parroquias...).

En estos momentos, Suara está integrada por 3.400 profesionales, de los cuales un millar son socios de trabajo y el resto, de momento, asalariados. El 91% de las personas que trabajan en esta cooperativa son mujeres.

Suara nació en 2008 fruto de la fusión de tres cooperativas: CTF, EAS y Escaler. Desde el primer momento, la nueva entidad ha tenido claro que hacía falta cooperativizar los puestos de trabajo, es decir, convertir a las personas asalariadas en socias, que es lo que ha hecho en estos años de fuerte crecimiento: la evolución del número de socias ha pasado de 244 en 2008 a 978 en 2015.

PARTICIPACIÓN INTEGRAL

Desde 2012, Suara dispone de un plan de participación, que elaboraron un grupo de socios y socias y se aprobó en la asamblea general. La cooperativa considera la participación como un rasgo distintivo, y lo refleja erigiéndola en uno de sus valores institucionales: “La gestión democrática de la cooperativa, el trabajo en red con los agentes externos y la potenciación del empoderamiento de todas las personas vinculadas a Suara”.

Así mismo, se ha dotado de un modelo de gobernanza que favorece el desarrollo del potencial de las personas. Entendemos por modelo de gobernanza aquel conjunto de sistemas de trabajo y dinámicas organizativas que, partiendo de los criterios de horizontalidad, gobierno relacional, transversalidad y participación, le sirven para llevar a cabo su misión.

Los pilares de este modelo son: función directiva y liderazgo participativos y relacionales que estimulan el empoderamiento, la cohesión y el trabajo en equipo; diseño organizativo matricial que favorece la gestión cooperativa; implantación de herramientas y sistemas de gestión que ayudan a compartir información; acercamiento de la toma de decisiones a las personas y los equipos directamente implicados en la decisión; participación en la elaboración, la ejecución y el seguimiento de los planes de gestión anuales y del presupuesto, y potenciación del trabajo en equipo y del trabajo transversal entre diferentes ámbitos y equipos.

Suara concibe la participación en los diversos ámbitos de la cooperativa; busca, pues, una participación integral que se despliega en cuatro ámbitos: el comunitario, el operativo, el societario y el estratégico.

La participación comunitaria consiste en participar en la vida social de la cooperativa, sea a través de espacios de ocio, informales y cotidianos, como en los espacios de formación, o bien en actividades societarias. Los principales canales para la participación comunitaria son los actos lúdicos de cada servicio o área; el Proyecto Tutores, por el cual algunas personas socias hacen un acompañamiento a las socias y socios aspirantes, y otras acciones formativas y lúdicas.

La participación operativa significa dar poder a las personas, los equipos y los servicios para que tomen decisiones sobre la gestión diaria del trabajo. Los principales canales de la participación operativa son las reuniones de equipo, donde se revisa el trabajo o se proponen mejoras; los equipos base, equipos multidisciplinares que preparan la presentación a concursos; y los grupos de trabajo operativos. Sin olvidar, naturalmente, todo el montón de llamadas, correos electrónicos, mensajería instantánea y conversaciones frente a frente que les permiten resolver las cuestiones del día a día.

La participación societaria es la participación en los asuntos de la cooperativa de manera directa (dos asambleas generales al año) o indirecta, a través de representantes (consejo rector, comité de recursos, etc.). Incluye la decisión sobre altas y bajas de socios, los acuerdos de intercooperación, la aprobación de las cuentas y del presupuesto, etc. Por ejemplo, la aprobación de los planes de gestión anuales y del presupuesto, del reglamento de régimen interno o de la propuesta de aplicación de los resultados anuales del ejercicio.

En el supuesto de que se trate de temas muy importantes, entonces podemos hablar de participación estratégica. Esta tiene lugar, por ejemplo, cuando se planifican los objetivos a unos cuantos años vista o cuando se crean nuevos servicios. La participación estratégica significa incorporar el pensamiento y la mirada a largo plazo en los espacios y equipos de trabajo, como también en la construcción conjunta de los temas que se consideran esenciales: redefinición de la misión o razón de ser de la cooperativa, sus principios y valores, y sus finalidades; análisis compartido del momento actual y de los retos de futuro; formulación de la estrategia que se quiere seguir en los próximos años, los ámbitos de trabajo, los sectores de actividad y los mercados, etc.; mejora permanente de los productos y servicios ofrecidos y generación de nuevos productos y servicios; etc.

Un ejemplo claro de construcción conjunta estratégica fue el proceso de elaboración del plan estratégico 2015-2018. Para diseñar este plan, participaron 1.057 personas, básicamente socias, pero también trabajadoras, combinando talleres de construcción estratégica y encuestas, con documentos de trabajo con objeto de provocar pensamiento estratégico y contrastar y alimentar la reflexión desde los diferentes equipos. Cuarenta directivos de la organización se pusieron al servicio de los equipos para compartir con ellos espacios de reflexión estratégica.

En general, para gestionar tanto los asuntos societarios como los estratégicos, utilizan los mismos canales de participación: la asamblea general, que es el órgano de decisión más importante; el consejo rector, que es el órgano de gobierno de la cooperativa elegido por la asamblea general y, dentro de este, el consejo rector permanente y la presidencia; así como los órganos de dirección empresarial: la dirección general, el consejo de dirección y las direcciones de servicios.

A la asamblea general acostumbra a asistir el 70% de las socias, unas seiscientas personas. Como nos podemos imaginar, son demasiado numerosas para que se pueda participar fluidamente, de forma que sobre todo son espacios de información y de decisión, pero no de deliberación.

En cuanto al consejo rector, es el máximo órgano responsable de la gestión de la cooperativa. El consejo delega la gestión del proyecto empresarial a una dirección general que, a su vez, nombra un consejo de dirección. Consejo rector y dirección trabajan codo con codo, con encuentros semanales entre la dirección y la presidencia del consejo rector. Este, a su vez, ha creado varios canales de comunicación con los socios: el Café con el Consejo Rector, del que hablaremos después; un boletín mensual (Info social) y un correo electrónico al que se pueden dirigir todas las personas socias.

Pero gobernar de manera participativa una cooperativa tan grande solo con estos órganos sociales estándar sería imposible. Asamblea general, consejo rector son necesarios, no hay que decirlo, pero se revelan insuficientes. Por eso Suara ha innovado y ha creado otros canales. Nos referimos al EspaiSuara, que es la plataforma en línea desde donde acceden a las herramientas de trabajo, se informan y opinan; a las Rutas Societarias para visitar otros servicios, que les ayudan a tener una visión global de la cooperativa; y a las Rutas Nocturnas, donde por unas horas se implican en la dinámica otros centros.

También hay que considerar los Cafés con el Consejo Rector, que son encuentros informales de intercambio con el consejo rector; y el Ponte en su piel, jornadas laborales de dos días sobre lo que hacen en otros servicios de la cooperativa.

No se pueden olvidar tampoco los grupos de trabajo estratégicos, por ejemplo los dedicados a diseñar un servicio nuevo; los Espacios de contrapunto, encuentros donde tratan temas de interés general o bien de la cooperativa, y sobre todo los EPAG, los espacios de preparación de la asamblea general, donde participan unas quinientas personas en asambleas de cincuenta, con funciones informativas, pero también de debate.

EJEMPLOS

Los EPAG son, claramente, una innovación organizativa exitosa, como lo demuestra que sean el marco de participación mejor valorado por las socias y socios, A continuación explicaremos algo más extensamente otras tres prácticas que, en nuestra opinión, constituyen buenas prácticas participativas de Suara: la matriz de toma de decisiones, la EspaiSuara y el proyecto Socios Tutores.

Matriz de toma de decisiones: Suara intenta acercar la toma de decisiones cada vez más a las personas afectadas por la decisión en cuestión. Para aplicarlo, ha desarrollado la matriz de toma de decisiones, donde hay identificadas las decisiones a tomar en diferentes ámbitos de la cooperativa, quién tiene que aprobar cada decisión, qué criterios tiene que tener en cuenta y a quiénes tiene que comunicar la decisión tomada. La matriz permite disponer de un marco de referencia claro y compartido para aplicar la toma de decisiones.

EspaiSuara: herramienta de trabajo para elaborar el plan de gestión de cada equipo y tenerlo siempre en linea. Cada equipo puede acceder y hacer seguimiento al mismo tiempo que el resto de equipos. Permite hacer la planificación y el seguimiento de los servicios, así como tomar medidas correctoras. Esta herramienta posibilita incorporar el plan de gestión como herramienta de trabajo del equipo, a la vez que da una visión global de la cooperativa.

Proyecto Socios Tutores: 120 persones socias participan de manera desinteresada en el proyecto Socios Tutores. La función del socio tutor es acompañar, informar y resolver dudas a los aspirantes a personas socias, desde un espacio informal y de proximidad.

FACTORES DE ÉXITO

¿Qué es lo que ha hecho que Suara haya logrado un grado de participación muy superior a otras cooperativas de estas dimensiones, como puedan ser muchas cooperativas de Mondragon?

A nuestro entender, hay algunos factores que han contribuido de manera significativa:

  1. Capacidad para repensar desde el ensayo–error, no tener miedo de la crítica ni de los cambios; innovar para mantener el proyecto vivo y hacerlo evolucionar en consonancia con las necesidades de cada momento.

  2. Velar para generar confianza y merecerla, como un rasgo fundamental de la participación y el trabajo con personas, suministrando información de manera clara y transparente, dirigiendo de manera relacional y participativa, trabajando conjuntamente dirección y consejo rector, empoderando las figuras de proximidad a los socios para que hagan de referentes (direcciones de servicios y centros, socios tutores, equipo técnico societario)

  3. Acertar en las acciones del plan de participación societaria, como el Proyecto Tutores o las Rutas Societarias.

  4. Hacer evolucionar la organización hacia formas más matriciales y apostar fuerte por la participación operativa.

  5. Invertir en sistemas y herramientas de gestión, información y comunicación que hagan posible una gestión compartida, así como la autonomía de personas y los equipos.

  6. Dar importancia a la cotidianidad, en los espacios informales, lúdicos y de conocimiento mutuo, es decir, a la participación comunitaria.

RETOS DE FUTURO

Suara tiene por delante grandes retos de futuro (cambios en el entorno, nuevo plan estratégico, etc.), es previsible que siga creciendo, y por lo tanto la participación tendrá que seguir siendo también uno de los pilares que permitan abordar los nuevos retos preservando la identidad cooperativa.

Posiblemente haya que seguir profundizando en los procesos de descentralización y empoderamiento, dotando de más autonomía a los territorios y los servicios. Ante los nuevos desafíos que surgen del crecimiento, quizás se tengan que mejorar las dinámicas de las asambleas y los EPAG para incrementar la participación, así como hacer cambios en el consejo rector que le permitan mantener el liderazgo. Posiblemente haya que crear espacios y canales de carácter deliberativo para construir conjuntamente las grandes decisiones. Quizás se tenga que crear otro órgano delegado de la asamblea con carácter consultivo para temas estratégicos. Posiblemente haya que abrir más canales a la participación tanto de contratados como de usuarios...

Cualquier reto se podrá afrontar de manera participada y cooperativa si se cree. Porque, este es, en definitiva, el principal factor de éxito, el presupuesto de todos los demás: creérselo, creer, y tener claro que la participación no se da nunca por generación espontánea, sino que se tiene que cultivar.


También publicado en NEXE quaderns d'autogestió y economia cooperativa

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