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Proyectos, proyectos, proyectos ...

Alberto Etxeandia 08/01/2013

Entender el proyecto como una suma de individualidades que intervienen aportando su conocimiento en un momento concreto de su desarrollo, de acuerdo a una previsión inicial, genera complejidad adicional a su ejecución.

En todas las organizaciones se da el proyecto como una dinámica de trabajo habitual. En unos casos, constituye su forma de trabajo productiva básica (fabricantes de maquinaria especial, empresas de construcción …), en otros un elemento adicional pero fundamental para el desarrollo de su producción (desarrollo de producto, industrialización ..) y en otros un elemento de avance hacia nuevas posibilidades (apertura de una nueva línea de negocio, innovación o mejora en el servicio ..). Pero, ¿qué tenemos en la cabeza cuando hablamos de proyecto?.

Entendemos por proyecto la coordinación de acciones, conectadas entre sí, para alcanzar un determinado fin en un tiempo limitado a la vez que se hace frente a desafíos, sean o no predecibles. O sea, un conjunto de acciones que deben realizarse en un plazo determinado para obtener un resultado, previsto con más o menos claridad en su inicio, y que se verá sometido a circunstancias no siempre previstas.

Avanzando sobre esta definición, las acciones a realizar son, de un modo teórico, variadas; normalmente realizadas por personas diferentes en la medida en que requieren conocimientos específicos que se deben aglutinar (intento no usar el término sumar); que persiguen un objetivo más o menos predefinido; que el tiempo constituye una referencia en su despliegue; y que se verá afectado por situaciones que van a modificar la visión (planificación) prevista para su ejecución.

Bajo estas mismas ideas, se pueden interpretar que los proyectos responden en su ejecución a una secuencia lineal, donde terminada una tarea comienza la otra, donde cuando una persona acaba y aporta sus conocimientos específicos, otra comienza y así sucesivamente. El resultado final respondería a la suma de las diferentes aportaciones.

Sin embargo, son muchos los proyectos en los que la secuencia lineal acumulativa no es la más eficiente dado que las etapas siguientes a acometer van a depender de modo significativo de los resultados, no posibles de prever de antemano, de las etapas anteriores. Es como si el proyecto transcurriera en una especie de espiral en la que avanzar en las siguientes etapas va a obligar a volver atrás a etapas anteriores, inicialmente ya recorridas.

Sabemos cómo tratar los proyectos desde una perspectiva lineal: definir de modo correcto las funciones de cada uno, clarificar los elementos de entrada a cada fase así como los elementos de salda, identificar y gestionar los plazos otorgados a cada uno de los componentes, etc. Pero, sabiendo todo ésto, ¿cómo es que no es satisfactorio el resultado obtenido?.

Ya, es consecuencia de nuestros errores, de darnos cuenta (a posteriori) que no hemos tenido en cuenta algo, que no todo estaba tan definido como pensábamos, en definitiva, de nuestra torpeza. Y entonces, modificamos el procedimiento, perseguimos un detalle superior de lo que debe ser entregado en cada fase del recorrido, generamos nuevas herramientas informáticas, creamos figuras de perseguidores del proyecto, todo sin romper la idea de su secuencia.

Quizás es que, en la medida en que el proyecto es más complejo, es menos susceptible de impulsarlo desde la linealidad, que demanda otra forma de entenderlo y, por tanto, de actuar. Quizás debemos cambiar nuestro concepto del flujo de un proyecto para intentar desarrollar formas de trabajo que puedan contribuir de modo más eficiente en su despliegue.

Así, planteo una serie de cuestiones que pueden contribuir a este cambio:

  • Entender el proyecto como un trabajo en equipo: no es la suma de las individualidades la que realiza un proyecto si no que cada individualidad aporta su capacidad al conjunto
  • Mantener el concepto de equipo de inicio a fin: la vivencia del proyecto debe ser un continuo y no es posible desligarse una vez que se ha aportado la teórica contribución
  • La información implica una vivencia global, no parcial: la información que se utilice por cada individualidad que aporta su conocimiento al proyecto debe ser superior a la estrictamente necesaria para realizar esta aportación
  • Hacer de la comunicación el elemento vertebrador del desarrollo del proyecto: dado que el proyecto se va a enfrentar a situaciones que van a implicar potenciales bifurcaciones, la decisión sobre el camino a seguir debe contemplar visiones complementarias a la prevalente en el momento concreto en la que se presentan
  • Gestionar el conjunto de proyectos: dado que en un momento concreto van a convivir diversos proyectos que requieren diferentes capacidades (y éstas van a ser limitadas), se requiere tener una visión del conjunto para establecer prioridades, plantear actuaciones en consecuencia, tomar decisiones, etc.

Comentarios a este post

Sencillo y revelador

Enviado por Alfonso en 09/01/2013 14:21
Muy interesante, Alberto. Creo que describes muy bien como, una y otra vez, las organizaciones se enredan en los "proyectos" suponiendo que son la solución y malinterpretando el tan socorrido "trabajo en equipo". Pero pervive la esencialidad del trabajo de la era industrial: la cadena de producción, ahora aplicada a la pretendida "organización por proyectos". Y es que la "cooperación" no entra dentro del contrato laboral ni del salario; es, en su caso, un plus añadido a la tarea, y produce un plusvalor no retribuido.

Linealidad vs. organicidad

Enviado por Maite Darceles en 09/01/2013 14:21
Debemos superar esta visión lineal de los proyectos que, como dices, en la mayoría de los casos no es la forma más idónea de abordarlos. Sir Ken Robinson habla, referido al tema de la educación o el aprendizaje, de que debemos superar la metáfora de 'proceso industrial' hacia metáforas relacionadas con la 'agricultura'. Lineal vs. orgánico. Estandarización vs. proceso no predictible, resultados no garantizados, donde nuestro papel consiste en generar condiciones (como hace el agricultor). Creo que estas ideas son aplicables también al desarrollo de proyectos en general.

En cuanto a los 5 punto de avance que planteas, me parecen muy oportunos, y creo que debemos añadir un aviso a navegantes: hacer lo que hasta ahora no hacíamos para gestionar un proyecto significará muy probablemente dejar de hacer otras mucha cosas que sí hacíamos. Me parece oportuno comentar esto, ya que si no lo entendemos así, necesariamente los cambios nos desbordan porque tenemos que hacer lo de antes más un montón de cosas nuevas...

Proyecto y proyectos

Enviado por Julen en 10/01/2013 13:06
Creo interesante distinguir dos acepciones bien diferentes: el proyecto y los proyectos. Singular y plural le otorgan significados diferentes. El proyecto de vida, de carrera profesional... es un proyecto donde aceptamos un nivel de implicación que es inherente a lo que somos. Es potente, cautivador, es lo que somos.
En cambio los proyectos son la forma mediante la cual solemos encarar el desarrollo del "proyecto", valga la redundancia.
Comento esto porque creo que hay una escala en la que los proyectos adquieren relevancia y eso los hace más intensos para quien está inmerso en ellos. Para hablar de proyectos creo que hace falta hilar fino en el tipo de proyecto porque conduce a dinámicas diferentes. No sé si me explico...

A lo que me refería

Enviado por Alberto Etxeandia en 12/01/2013 18:19
En este caso no pretendía referirme a la vida, a lo que espero de ella, a lo que construyo, a lo mío. No trato del "proyecto vital" (si existe).
Simplemente me refería a los proyectos (desarrollo de productos, negocios, presencia en mercados, implantaciones productivas, construcción de un edificio, etc.) que se realizan en la mayor parte de las organizaciones. Y quería reflejar que la forma en que se acometen suele tomar la referencia de la secuencialidad (primero una cosa, luego otra, luego ...) sin una forma de trabajo, sin un sistema, que ayude a construir una visión global (visualizarla, compartirla, cambiarla...). En todo caso, favorece a cercenarla y a entorpecer su existencia.

liderazgo vs coordinacion

Enviado por Joseba en 24/01/2013 11:30
Muy interesante el debate....gracias por la invitación.
Desde nuestra experiencia distinguimos los proyectos según tipologías y con ellas asignamos perfiles capaces para afrontarlas.
Las dinámicas de trabajo (secuenciales o no) dependen del liderazgo que las sustenta.
La coordinación, como sumatorio de lo mejor de las partes, no nos ha dado todavía los resultados esperados.
La visión multiproyecto aumenta si cabe la complejidad de la gestión. La identificación de los momentos críticos, donde el poder que uno tiene sobre el proyecto en un momento dado, te permite salvar o no salvar la rentabilidad del mismo, es igualmente un desafío y un arte que se adquiere con la experiencia.

liderazgo y coordinación

Enviado por Alberto en 24/01/2013 14:31
Joseba, si bien parace claro que no todos los perfiles se adaptan a todas las tipologías de proyectos, también es cierto que la única forma de cambiar estos perfiles es "someterlos" a realidades desconocidas y no dominadas como forma de que surja la novedad, la inquietud y, su consecuencia, el aprendizaje. Pero, requiere apoyo para superar las reacciones de incapacidad que afloran por miedos, por comodidad, etc. Creo que la dinámica de compartir (que requiere información, ampliar la visión, conversar, decidir, actuar...)es básica para apropiarnos de una realidad, en este caso, la de un proyecto. Por tanto, el liderazgo del mismo debe entenderlo como un reto adicional más allá de lo tangible a lograr. Y además, como indicas con el tema de la realidad multiproyecto, se requiere alimentar la visión de la interrelación entre un proyecto y el conjunto de los proyectos que se despliegan al mismo tiempo ya que requieren capacidades, normalmente limitadas, que deben priorizarse para el avance global

Adhesión y compromiso

Enviado por Angel Díaz-Miguel en 24/01/2013 11:31
No me resisto a escribir el viejo dicho de que "todo proyecto avanza de manera más o menos continuada hasta llegar al 90% de su terminación. El 10% restante... no se acaba nunca".
Bromas aparte, creo que un aspecto clave en el buen desarrollo de un proyecto reside en dedicar el tiempo suficiente a su inicio para conseguir la adhesión al mismo de todo el equipo de trabajo. Está muy relacionado con la comunicación que mencionas, Alberto, pero incidiendo en que no basta con una comunicación unidireccional, del tipo "bueno chavales/as, esto es lo que hay que hacer, es lo que nos pide el Comité de Dirección (o la Central o Headquarters), y punto pelota. Si cumplimos plazo y presupuesto, habrá bonus para todos..." sino en alcanzar un verdadero compromiso de todos en que los objetivos que se persiguen son deseables y alcanzables.
Muchas veces nos ponemos a hacer planes de trabajo, diagramas de barras, asignamos tareas y demás sin haber conseguido este compromiso, para mí esencial cuando surjan las inevitables "bifurcaciones" a lo largo del proyecto.

Compromiso como proceso

Enviado por Alberto en 24/01/2013 14:30
Angel, encantado de leerte. Cómo no, de acuerdo con lo que comentas pero un matiz, eso del compromiso no lo veo como un hecho si no como algo más cercano a un proceso, como un continuo. Nos podemos comprometer en unas circunstancias pero no podemos asegurar que lo mantengamos si las circunstancias cambian mas que nada porque ellas nos cambian. La cuestión sería cómo renovar los compromisos o cuáles son las condiciones que facilitan nuestra apropiación con algo. Claro, que si debemos adherirnos a algo que no entendemos, que no impacta con nuestra interpretación de la realidad simplmente porque a alguien ajeno (por mucho poder que tenga) le parece intersante daremos nuestra parte técnica (y a veces lo estrictamente exigible de ella) pero no nuestra adhesión primera y las siguientes ....

Difusión, traducción y adaptación

Enviado por Maria en 24/01/2013 12:46
Totalmente de acuerdo con "la trampa" de los proyectos.
La herencia industrial de la linealidad, del PDCA y de los entornos controlables nos ha llevado a organizar el trabajo de las empresas por proyectos, contando con que son la herramienta de trabajo clave que permite adaptarnos a la complejidad que comenzamos a intuir (si no a "sufrir"). Plantear proyectos en entornos industriales es sinónimo de dividir etapas, equipos y responsabilidades, derivando a menudo en una fragmentación del proyecto que deje lejos de nuestra vista el objetivo global e incluso el avance general: "yo a lo mío que mi tarea y responsabilidad llega hasta aquí, cumplo con lo que dijimos [¿cuándo? ¿hace un año?], por eso me pagan y cuando termine tú verás". Esto Alberto, tú y yo lo hemos vivido en primera persona, y seguro que muchos más también.
Por eso entiendo y apoyo las cinco cuestiones que mencionas para romper con esta tendencia. Sin embargo, creo que hay que saber traducirlas y adaptarlas. Sino, ¿cómo haces para que también las entienda y las asimile un señor (o señora, pero la mayoría que yo conozco en estos casos son hombres) que lleva 20 años siguiendo un mismo procedimiento de trabajo y que, sin ofender a nadie, pero como el perro de Pavlov, ha aprendido que en base a ciertas capacidades propias y a ciertos objetivos predefinidos y controlables será castigado o recompensado? ¿Cómo haces para que haga suya una filosofía de trabajo de responsabilidades compartidas, en la que tenga que implicarse en tareas que hasta entonces eran para él totalmente desconocidas? Un ejemplo muy simple que ambos hemos visto: ¿por qué hay ingenieros o ingenieras de I+D, con gran experiencia y altamente capacitados, a quien les cuesta asumir que visitar a clientes puede ser parte de su trabajo? Vale, cada vez menos, pero aún quedan ¿o no?
Por contradictorio que parezca, me pregunto si en esos casos no sería acertado seguir empleando el lenguaje de proyectos a escala micro y multidisciplinar. Es decir, plantear pequeños equipos multifuncionales con microproyectos que sean parte un UN "proyecto/objetivo" cuidadosamente puesto en común y compartido, pero con plazos temporales y objetivos limitados que permitan que los más resistentes al cambio se unan a una nueva forma de trabajo en equipo, dinámica y circular. Sinceramente creo que el reto principal hoy en día está, primero, en la difusión de estas ideas, pero unido a ello, en la capacidad de "traducción" y adaptación de las mismas.

Y de la responsabilidad de la gestión, ¿qué?

Enviado por Alberto en 24/01/2013 15:18
Maria, no voy a entrar a la propuesta concreta que haces que me imagino que puede tener sentido. Voy a referirme a que ningún cambio se produce si las condiciones y dinámicas de trabajo no cambian. Y en ese aspecto, los gestores tienen la máxima responsabilidad. Si no se produce un cambio de visión por su parte o, lo que es lo mismo, si la forma en que se evalúa se mantiene, las formas que han conducido a un entendimiento concreto del trabajo individual persisten, etc. ese "ingeniero o ingeniera experimentado", ¿por qué va a cambiar?. Los gestores deben dedicar tiempo, mucho tiempo, a ayudar a interpretar, a transmitir, a conversar y a modificar los sistemas para que algo ocurra. Y a partir de ahí las posibilidades de cómo hacerlo afloran, exageradamente, por todas partes.

Más difusión, traducción y adaptación

Enviado por Maria en 25/01/2013 21:08
Totalmente de acuerdo Alberto. Ahora bien, ¿quién informa al informador? ¿quién sensibiliza al sensibilizador? Creo que dónde ponemos "ese ingeniero o ingeniera experimentado" también podemos poner a "ese gestor o gestora experimentado" con una aversión al cambio mucho mayor quizás que el de ningún otro miembro de la empresa. Son ejemplos muy concretos y hay que estudiar cada caso, pero al menos que no parezca que los gestores "han visto la luz" y sólo ellos pueden iluminar al resto. Trabajo de todos y todas supongo.

La comunicación es el proyecto

Enviado por Juanjo Brizuela en 29/01/2013 14:20
Me ha gustado mucho la idea que propones de que la comunicación es clave (por alusiones).
Al vivir en un entorno tan líquido y que se complejiza (que no quiere decir que todo sea complejo sino que lo vamos complicando, no sé muy bien por qué), la necesidad de trasladar y compartir información se hace estrictamente necesaria para que los proyectos evolucionen de la manera que lo explicas.
No es lo mismo informar que comunicar, ya que hace que en este trasvase continuo de información es donde se produce la comunicación y en consecuencia la posibilidad de mejorar, modificar, ampliar, rectificar el hecho en sí.

Comun-acción

Enviado por Alberto en 30/01/2013 00:10
Podríamos decir que la común-acción exige comunicación y ésta no tiene momentos (aunque se produzca en momentos) si no que es continua (por el hecho de que es imposible conocer de antemano los momentos concretos en los que debe producirse)

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