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Oportunidades para la innovación

Alberto Etxeandia — Tue, 15 May 2012 17:22:01 +0200

Buscar la gran idea, la revelación que nos permita salir de una situación de aparente inmovilidad. Ser capaces de recrearnos. La panacea de los tiempos actuales es la innovación, ese concepto tan hablado y de forma tan diferente interpretado.

La imagen de la innovación está asociada con una expresión: eureka!!. Y tras ella, con el descubridor, esa persona aislada en su mundo, enfrascada en sus pensamientos y con una capacidad intelectual superior a la media (o que ha tenido suerte).

En mi opinión, o cambiamos esa imagen como reflejo de la innovación o será cosa de otros, de los capaces, y éstos no son muchos, más bien contaditos. En definitiva, que no los encuentro en mi mundo.

Y, entonces, ¿qué?, ¿cómo posibilitar el máximo de oportunidades de generar innovación en una organización?.

No existe nada sin el exterior. La mirada debe ser hacia afuera, a lo que ocurre en los límites que se ponga la propia organización. Expandirse fuera de ellos, superarlos de un modo continuado, conectarse y volverse a conectar. Esperar, estando activado, que de esas conexiones surja la oportunidad.

El camino se hace al andar. Entendiendo que en un momento no determinado va a surgir, a modo de revelación, un entramado de referencias inicialmente dispersas que toman forma. No se trata de seguir un camino planificado de antemano. El camino se va construyendo mientras se transita, en sus aparentes avances y retrocesos. La linealidad es enemiga de lo nuevo porque su germen es la rutina y su objetivo la replicabilidad. Hace falta situarnos en lugares donde no estábamos ni estuvimos previamente, para ver cosas que antes no podíamos ver.

El deseo es el combustible. Lo que nos hace apreciar elementos sin aparente sentido especial para otras personas, afrontar las dificultades, mantenernos en estados de incertidumbre, intentar algo no conocido, buscar salida a situaciones inesperadas … es el deseo, el querer, el hecho de que nos interese. Sin ese alimento, ¿por qué vamos a enfrentarnos a lo desconocido?.

Lo nuevo se encuentra tras los márgenes. Movernos en lo conocido, en la rutina de lo dominado, en la limitación de lo inesperado, en el ajuste a lo que debe hacerse, en la interrupción de la aparente desviación no es el espacio de la innovación. Es más, se encuentra fuera de ese terreno.

El fracaso es inseparable de la innovación. Aflorar de una idea una innovación es imposible. Se requieren múltiples (diversos, al menos) intentos para obtener una recompensa. Lo que no es recompensa, es fracaso y su existencia está aparejada a la posibilidad del acierto.

Actuar y, después, teorizar. El suceso tiene que ver con la acción. Las consecuencias nacen tras la práctica. El análisis ayuda pero no puede dominar el desarrollo de lo desconocido. No se lo exijamos. La capacidad de análisis se refuerza con la actuación. Van unidos, acción y reflexión. Actuemos para aprender.

Cómo actuar en tiempos de crisis (II). De empleados a productores

Alfonso Vázquez — Fri, 04 May 2012 20:34:22 +0200

ALFONSO VÁZQUEZ

Uno de los efectos que la Crisis ha sacado con más fuerza a la superficie es la destrucción del empleo, no solamente en el masivo tránsito de empleados a desempleados, sino también, como corolario, de su precarización, su abaratamiento, su inseguridad… Pero sería ingenuo pensar –a pesar de lo que nos digan los discursos oficiales– que esta manifestación ha sido producida por la crisis; en realidad, ya estaba claramente presente a lo largo de todo el proceso de financiarización de la economía.

En este artículo voy a sostener que la alternativa a la crisis no consiste en crear empleo para paliar el desempleo (aunque bienvenido sea en esta época de tribulaciones), sino en cambiar el concepto de trabajo para dotarle de toda su potencia productiva para la sociedad.

EL EMPLEADO

La figura del empleado, tal como la conocemos hoy, y que de forma masiva se asimila al trabajador, sólo se ha producido en el sistema capitalista; nunca antes existió una figura parecida, ni siquiera los sirvientes. Por tanto, aunque hoy este tipo de trabajo adquiera carta de cuasinatural (al tiempo que media toda relación social), debemos recordar que sólo ha existido en una muy pequeña parte de la historia de la humanidad.

¿Qué caracteriza al empleado? A diferencia del esclavo, del siervo de la gleba, o de otras formas históricas del trabajador, viene identificado por la firma de un contrato entre personas libres (el empleador y el empleado) por la que éste alquila su cuerpo (su fuerza de trabajo) para la realización de unas determinadas tareas, generalmente asociadas a un “puesto de trabajo” definido, a cambio de un salario igualmente definido. Esta forma contractual no constituye solamente un acto legal, sino que está profundamente inscrita en nuestras consideraciones socioculturales, de forma que tendemos a asociar “trabajo” con “empleo”.

En esta forma de trabajo sólo el empleador puede valorizar su resultado (el empleado tiene que atenerse, por muchas arengas para que se implique, al cometido de sus tareas parciales), de forma que la productividad del trabajo sólo se incrementa sensiblemente a partir de su organización (lo que hicieron el taylorismo, el fordismo, o el toyotismo, entre otros) o de los avances tecnológicos; es decir, apenas depende del trabajador. En consecuencia, el empleado resulta un mal necesario para el empleador, un coste que hay que asumir para producir, de manera que, ante condiciones adversas de mercado, se convierta en lo primero a ser suprimido.

Esta forma trabajo, verdadero anacronismo en la era en la que el trabajo cognitivo se convierte en tendencialmente masivo, no ha sido cuestionada ni, mucho menos, sobrepasada; permanece como una pseudonaturaleza y constituye una de las causas fundamentales de la destrucción de la llamada economía real y de la financiarización como forma privilegiada para proseguir con el proceso de acumulación, aun a costa de la destrucción de la sociedad.

En efecto, el contrato laboral, por su misma esencia, implica una mutilación de la potencia productiva del trabajador: Este se alquila al empleador para realizar ciertas tareas o funciones –y no otras– que necesita para realizar su producción. Es decir, es el “trabajo” mismo el que se convierte en mercancía, no el fruto del trabajo, que pertenece al empleador. Este modelo de desarrollo, en el que el trabajo tiene que ser mutilado y dependiente (carente de significado finalista) para poder ser controlado y organizado por el dominio exterior, conlleva, por tanto, la no realización, cuando no la destrucción, de, al menos, parte fundamental de la potencia productiva del trabajador (de aquello, precisamente, que le hace humano, persona). Tenemos, así, servida la gran contradicción que entraña el desarrollo capitalista: Al tiempo que es capaz de producir incrementos espectaculares de la productividad a través de la organización del trabajo, debe destruir parte de su potencial para poder sustentar el dominio del mismo.

Esta contradicción se exacerba con la necesidad de desplegar el trabajo cognitivo como fuente privilegiada de productividad, ya que no puede conseguirse con las estructuras de dominio del trabajo dependiente. En consecuencia, la llamada economía real deja de ser “atractiva” para el capital, ya que no puede rentabilizarla a su velocidad potencial, por lo que genera un modelo bipolar: de un lado, la economía real, basada en la mercancía trabajo, constreñida y dependiente, y de otro, la financiarización de la economía, esto es, la conversión del dinero de medio de pago a mercancía por excelencia, creando un enloquecido bucle autorreferencial.

No saldremos de esta situación destruyendo el trabajo, sino liberando todo su potencial de creación y generación de riqueza, material e inmaterial, y ello implica diseñar una nueva filosofía del trabajo capaz de traducirse en políticas radicalmente nuevas. [1]

EL PRODUCTOR

La masiva identificación del trabajo con el empleo (la reducción del trabajo a mercancía) nos ha conducido a un fatal olvido: Desde sus orígenes, el ser humano viene caracterizado esencialmente por su capacidad de producir en cooperación, desde los primitivos útiles y herramientas hasta las civilizaciones que nos atraviesan a través de la historia. De manera que Deleuze y Guattari pueden declarar en su “Antiedipo”:

“De suerte que todo es producción: producciones de producciones, de acciones y de pasiones; producciones de registros, de distribuciones y de anotaciones; producciones de consumos, de voluptuosidades, de angustias y de dolores.”

Y más adelante,

“En segundo lugar, ya no existe la distinción hombre-naturaleza. La esencia humana de la naturaleza y la esencia natural del hombre se identifican en la naturaleza como producción o industria, es decir, en la vida genérica del hombre.”

Pero esta condición esencial del ser humano como productor tiene ciertos rasgos que conviene resaltar:

Como animal social, siempre se produce en cooperación.
Los conocimientos creados en, y derivados de, el acto productivo son “acumulativos” y recreativos, generando niveles siempre superiores de potencia productiva.
En el mismo acto productivo se producen, indisociadamente, bienes materiales, servicios a otros, subjetividades, conocimientos, afectos, angustias… que van a nutrir y recrear las capacidades productivas del productor y su comunidad, que las van a proyectar al siguiente acto.
En consecuencia, el acto productivo siempre genera un excedente que no se agota en el mismo; produce, al tiempo que otras cualidades, al propio productor. [2] En palabras de Bergson (“L’evolution creatrice”), “Todo pasa como si una amplia corriente de consciencia hubiese penetrado la materia, cargada, como toda consciencia, de una multitud enorme de virtualidades que se interpenetran entre sí.”

Es cierto que el productor, como todo ser humano, está sujeto a los imperativos de la necesidad, los impulsos del instinto y las oleadas del deseo, pero el empleado sólo está sujeto, como tal, a la voluntad del empleador, utilizando sus facultades más “humanas” para resistirse al mismo, subsumirse en su dominio o desertar… Como señalan Piore y Sabel en su libro “La segunda ruptura industrial”, esta deriva del productor al empleado no fue una determinación histórica, sino la consecuencia de las luchas políticas por el poder que se sucedieron con el advenimiento de la Gran Corporación (en este caso, los ferrocarriles). Otra historia podría haber sido posible…

Por ello, presente ya en su plenitud el escenario de la Crisis, sostengo que, entre los tránsitos para su superación, uno de carácter imprescindible es la constitución de sociedades de productores, capaces de apropiarse del origen y destino del significado del trabajo y de establecer la utilización de sus frutos. Con un ejemplo real trataré, a continuación, de explicitar algo más lo que quiero expresar.

¿OTRA FORMA DE EMPRESA ES POSIBLE?

Esta es una pregunta relevante, pues de forma muy generalizada se da por sentado que sólo hay un modelo de empresa rentable, competitiva, firmemente basada en los sacrosantos principios del Management, con sus acríticas evoluciones periódicas de moda en moda… Aun cuando repetidamente he tratado de demostrar, no sólo la falacia que esto esconde, sino el terrible daño que causa a organizaciones y sociedades (como la crisis ha puesto descarnadamente al descubierto), las mitologías al uso, y al servicio de los poderes del Sistema, perseveran en su discurso. Por tanto, voy a permitirme traer a colación un ejemplo de empresa de éxito… ¡con unos principios de funcionamiento que desafían todas las convenciones de la empresa “ideal” del Management!

MOL-MATRIC es una cooperativa catalana cuya actividad industrial se centra en la matricería y el mecanizado. Tiene algo más de 50 trabajadores, la gran mayoría socios de la cooperativa. Nació, hace unos treinta años, al ocupar sus trabajadores la empresa tras el abandono de la propiedad. Hasta aquí nada diferente a otras experiencias similares. Pero en los últimos años –los de la Crisis– ha sido objeto de una elevada atención –me consta que no buscada por sus protagonistas– de los medios de comunicación catalanes y estatales: ¿Qué tiene una humilde cooperativa catalana, de tamaño pequeño, para ser capaz de atraer tanta atención? Hablando de medios, la respuesta es clara: ¿Qué están haciendo para sobrevivir con éxito a la crisis, precisamente en un sector que la está sufriendo con toda dureza?

La forma narrativa dominante de las “historias de éxito” en el Management consiste en atribuirles, en origen, algún tipo de “diseño inteligente”, pero las cosas no funcionan así. Más bien, son la necesidad, el azar, la adaptación a circunstancias complejas, la intuición, las apuestas… las que van construyendo un camino no visualizable en su origen.

El origen de MOL-MATRIC marca fuertemente su historia: En el verano de 1981, ante la desastrosa situación de la empresa (Talleres Alá), los trabajadores deciden ocuparla para evitar la salida de las máquinas y el cierre de los edificios. Posteriormente, deciden constituirse en cooperativa, en una situación de abierta desconfianza por parte de proveedores, clientes y... ¡cargos directivos y técnicos de la empresa, que deciden no entrar en la nueva cooperativa! Como carecen de recursos para contratar, los trabajadores tienen que asumir todas las tareas de gestión sin ninguna preparación “académica” ni experiencia en las mismas. Y aquí, en mi análisis, radica una de las causas del éxito de MOL-MATRIC: No se guían por los principios de gestión empresarial impartidos en las Escuelas de Negocios, por lo que van construyendo una filosofía propia de la empresa, su razón de ser, sus formas de gestión y decisión, sus formas de trabajo, sus principios éticos… que han guiado su desarrollo hasta hoy.

En un libro que publiqué en el año 2000 [3] decía: “Intuyo que las empresas de principio del siglo XXI presentarán una combinación variable de rasgos de la empresa actual (la estabilidad y procedimentación de los procesos más rutinarios), de las organizaciones de voluntariado (significado del trabajo y autonomía en su realización) y de las instituciones educativas (la empresa como lugar de aprendizaje continuo).” Si tuviera que dar una “clave” del éxito con que MOL-MATRIC ha superado las diferentes crisis por las que ha atravesado, incluyendo la actual, estoy tentado de decir que es su sentido de comunidad (de productores).

Voy a resaltar solamente algunos de sus rasgos distintivos [4] :

Su intención, declarada desde sus orígenes, es perdurar ofreciendo un trabajo digno y realizador a diferentes generaciones. No se mueven por el afán de lucro individual, de forma que la gran mayoría de los beneficios que obtienen –y son considerables– los invierten de nuevo para mantener una tecnología puntera. Los socios trabajadores donan, literalmente, el 80% del capital que les correspondería a la cooperativa.
Para sostener este sistema es necesario un fuerte sentido de cooperación: Cooperar en la realización del trabajo a través de equipos autónomos que toman sus propias decisiones, cooperar en las decisiones estratégicas fundamentales a través de procesos muy participativos que desembocan en decisiones asamblearias sin sorpresas, cooperar con clientes, proveedores y competidores, cooperar sin cesar…
Y es necesario sostenerlo en un sentido de justicia social: El abanico salarial es de uno a tres, todos comparten por igual los momentos buenos y los momentos más difíciles, no hay despidos por causas de coyuntura económica, toda promoción es interna…
En MOL-MATRIC sólo hay dos personas con estudios superiores. Es un ejemplo de producirse a sí mismos, de un proceso de formación y capacitación interno al que dedican gran cantidad de recursos, generando una comunidad de autodidactas extraordinariamente potente.
Tienen una masía, adquirida recientemente, en la que realizan actos sociales, lúdicos, de la comunidad de MOL-MATRIC, en los que participan jubilados, trabajadores y familiares, lo que contribuye a crear espacios de relación y cooperación más allá de los propios del trabajo.
Y mantienen un sistema voluntario, a través del 1% de sus beneficios más las horas extras que los trabajadores quieren aportar al empeño, para apoyo a comunidades en situaciones de marginación (la más destacada, a la Escuela de Castro en Smara, en los campamentos de refugiados saharauis de Tinduf).

Una empresa sin afán de lucro para sus accionistas, basada en la reivindicación de un trabajo y una vida digna para sus componentes, pensada para perdurar, para seguir creando puestos de trabajo y para conectar en ella a diferentes generaciones, cooperando en la creación de una comunidad siempre dinámica… Hasta ahora, ha sido posible, y ejemplar en su desarrollo. ¿Es esta la apuesta de futuro?

SIN CONCLUSIÓN

Al desatarse esta crisis como consecuencia del proceso de financiarización de la economía y de la sociedad, todos sus remedios “oficiales” se dirigen a salvar a los bancos, a operar sobre la moneda, a actuar en función de la Bolsa. Su corolario más estruendoso es la destrucción del trabajo, manifestado esencialmente a través de la destrucción de millones de empleos, pero no sólo… En los últimos cincuenta años, el trabajo ha sido el gran olvidado de las teorías económicas, al considerarlo como algo naturalmente dado y, por tanto, inmutable. Es hora de recuperar su potencia y de reivindicarlo como siempre ha sido: motor imprescindible de la construcción social.

Y cierro con una cita de Martine Verlhac [5] que me parece adecuada:

“La ceguera concerniendo al trabajo está muy compartida entre un ultraliberalismo que pretende no apostar por el trabajo atribuyendo su rarefacción hacia su desaparición a mecanismos irreprimibles, lo que le permite proponer la necesidad de trabajar siempre más y más tiempo, dejando así jugar el juego de lo que destruye el trabajo, es decir, el del capitalismo financiero y sus accionariados, y por otra parte todos los bienpensantes que toman esta rarefacción del trabajo como dinero contante y sonante y proponen todos los remedios que no ponen nunca en cuestión los mecanismos económicos del capitalismo. Ahora bien, esta ceguera ha estado siempre fundada sobre una ocultación de lo que es el trabajo.”

[1] Ver, por ejemplo, mi artículo "Política de la riqueza, riqueza de la política". hobest.edita, nº 2 (Octubre 2011)

[2] Para un tratamiento más completo de la esencia del trabajo en la era del conocimiento, puede verse mi libro "Estrategias de la imaginación" GRANICA (2008)

[3] "La imaginación estratégica" GRANICA (2008)

[4] Para una más amplia información, ver: Mariana Vilnitzky, Olga Ruiz. "Mol Matric. Un modelo empresarial, y mucho más". El viejo topo, nº 270-271 (2010)

[5] M. Verlhac. "Pour une philosophie du travail". Alterbooks (2012)

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Elogio de Epicuro (Lucrecio)

Alfonso Vázquez — Sun, 22 Apr 2012 15:21:18 +0200

Lucrecio, se supone (apenas se sabe de él) que en el siglo I antes de Cristo, escribe "De rerum natura", libro que ha sido de "cabecera" para diferentes filósofos de nuestro siglo, como Onfray o Negri, y que inicia con la invocación a Venus. En esta época de tribulaciones e ídolos siniestros, no me resisto a transcribir su "Elogio de Epicuro":

"Cuando ante los ojos de todos yacía vergonzosamente en tierra la vida humana abrumada bajo el peso de la religión, que mostraba su cabeza desde las regiones del cielo amenazando desde arriba con su horrible aspecto a los mortales, en primer lugar un hombre de Grecia se atrevió a levantar en su contra sus ojos mortales y a enfrentarse el primero a ella; a él no lo detuvieron ni las leyendas de los dioses, ni los rayos ni el cielo con su amenazante bramido, sino que estimularon aún más la enérgica valentía de su espíritu en su anhelo de romper el primero los apretados cerrojos de las puertas de la naturaleza. Así que la vívida fuerza de su espíritu triunfó, y avanzó mucho más allá de las llameantes murallas del mundo y recorrió el todo inmenso con su mente y su espíritu, de donde nos trae victorioso qué puede nacer, qué no puede, de qué modo, en fin, cada cosa tiene un poder delimitado y un mojón profundamente hincado. Con ello la religión, sometida a su vez a nuestros pies, yace aplastada y a nosotros la victoria nos iguala al cielo."

Paradigma de la crisis, crisis del paradigma

Alfonso Vázquez — Mon, 16 Apr 2012 17:10:59 +0200

ALFONSO VÁZQUEZ

La crisis, la Gran Crisis, que estamos viviendo, no es, como insistentemente nos quieren hacer creer, una crisis económica más: Nos encontramos ante un colapso civilizatorio, ante un apocalipsis cultural (como hubiera dicho De Martino), y sólo tratándolo como tal podremos reconducir la situación, producir la metamorfosis que propone Edgar Morin.

El rasgo fuertemente definitorio de la última etapa del capitalismo lo constituye la financiarización de la economía y, por ende, de la vida. Básicamente, consiste en que la esfera financiera adquiere un alto grado de autonomía y dominio (dicta sus propias leyes, al tiempo que se las impone a las demás esferas), basando su dinámica de acumulación en la compraventa de dinero. De esta manera genera, necesariamente, burbujas, cuyo desinfle sólo deja riqueza “real” en las posiciones dominantes del sistema. [1]

En consecuencia, la estabilidad del Sistema Financiero se convierte en el Bien Supremo al que debe sacrificarse cualquier otro bien inferior, incluido, por supuesto, el bienestar de las sociedades. Pero esta “estabilidad” es un eufemismo: Lo que realmente se trata es de alimentar la dinámica del sistema, la misma dinámica que nos ha conducido a la crisis; es decir, la sociedad ha tenido que acudir al rescate del sistema financiero no para cambiarlo, sino para que pueda seguir manteniendo su misma dinámica, su misma lógica, so pena de provocar un colapso de la Sociedad (nada de extraño tiene, pues, que los tímidos intentos por “regular” el sistema financiero no hayan ido más allá de su formulación).

Pero ahora son las sociedades las que piden al sistema financiero que acuda a su rescate, porque han quedado exhaustas y con enormes endeudamientos. Y aquí entra en juego la asimetría del proceso inverso: Si hubo que rescatar al Sistema Financiero por el bien de todos, por el bien de todos el rescate financiero de las sociedades debe hacerse reforzando los intereses del Sistema Financiero, para que no vuelva a ocurrir una catástrofe similar… ¿Qué significa esto? Sencillamente, que hay que detraer riqueza de las sociedades para dar garantías (para inyectar dinero) al Sistema, de forma que pueda mantener su dinámica lógica. Nos encontramos, así, en el enloquecido viaje de los Hermanos Marx, consumiendo los vagones para alimentar la locomotora. ¡Más madera!

La clave del tardocapitalismo, que se despliega en los años setenta del siglo pasado apoyado en una violencia física de terrible memoria, y que se instituye en los años ochenta con las doctrinas de Reagan y Thatcher en el llamado neoliberalismo, coloca la esfera financiera del capital como Ser Supremo, al que todas las otras realidades deben plegarse; ya Adam Smith advirtió, hace casi dos siglos, sobre los peligros de supeditar la sociedad a la economía. De esta manera se ha borrado la autonomía de sociedades e individuos, pauperizando, cuando no destruyendo, toda forma efectiva de ejercicio de la democracia.

Por ello, los discursos moralistas que atribuyen la actual crisis a la “pérdida de valores” son radicalmente falsos, cuando no manipuladores. El diagnóstico lo tenemos que hacer desde la inversión que realiza el paradigma neoliberal dominante: Si la razón suprema de las sociedades (para progresar) es el lucro, ¿qué sentido tienen la solidaridad, la cooperación, las culturas, la familia… ¡y todo lo que se quiera añadir procedente de las viejas sociedades!? Ninguno, salvo en sus formas de mercantilización. Y más: la especulación, la corrupción, no son fenómenos tóxicos que provoquen la crisis, son una condición necesaria del paradigma imperante para realizarse.

Así pues, no se trata de apelar a una imposible recuperación de los valores perdidos, sino de trabajar en las formas de minar la lógica del paradigma imperante haciendo emerger nuevos paradigmas, nuevas lógicas para el desarrollo de nuestras sociedades. ¿Otra vez el viejo topo? Y, ¿por dónde horadar la lógica del Sistema Imperante? En mi opinión, tenemos que recuperar radicalmente (es decir, de raíz) el concepto de autonomía; y utilizo a Castoriadis: [2]

“Pero, ¿qué significa autonomía? Autós, sí mismo; nómos, ley. Es autónomo quien se da a sí mismo sus propias leyes. (No quien hace lo que le apetece: quien se da leyes.) Pero esto es algo tremendamente difícil. Para que un individuo se dé a sí mismo su ley, en los ámbitos donde esto resulta posible, es necesario que pueda osar enfrentarse a la totalidad de las convenciones, las creencias, la moda, a los doctos que siguen sosteniendo ideas absurdas, a los medios de comunicación, al silencio de los demás, etc. Y, para una sociedad, darse a sí misma su ley significa aceptar enteramente la idea de que es ella la que crea su propia institución, y que lo hace sin poder apelar a ningún fundamento extrasocial, a ninguna norma de la norma, a ninguna medida de la medida. Así pues, esto equivale a decir que es ella la que ha de decidir qué es justo e injusto –esta es la cuestión con la que tiene que ver la verdadera política (no, evidentemente, la política de los políticos que hoy ocupan la escena).”

Y, en esta paradoja entre lo existente y lo posible, cabe preguntarse: ¿Dónde se ubica el movimiento cooperativo? [3] El movimiento cooperativo se mueve en una cierta bipolaridad: En un polo, constituye un movimiento socioempresarial de enorme interés; siguiendo el planteamiento de Arizmendarrieta (el fundador del grupo cooperativo Mondragón), sitúa el capital como dependiente del trabajo, lo que genera efectos positivos en múltiples ámbitos (la identificación de los socios cooperativistas con su proyecto, la identificación con el territorio, la democracia en la propiedad próxima a su realidad factual, la inserción en su contexto social, etc.) [4]

Pero, en el otro polo, sigue produciéndose una atracción fatal hacia los modelos imperantes de gestión y organización del trabajo, que, en gran medida, causa y consecuencia de la crisis a la que asistimos, estructuran un tipo de funcionamiento empresarial donde impera la dependencia, la alienación del objeto y resultado del trabajo, asimilando el primordial impulso cooperativo al funcionamiento de la empresa tradicional. Creo que éste es el gran reto de futuro al que se enfrenta el movimiento cooperativo: No solamente pasar la propiedad a sus socios trabajadores, sino liberar el trabajo para generar, a través de la potencia de sus integrantes, formas nuevas y más creativas de generación de riqueza social.

Y concluyo con un párrafo de mi artículo citado:

“La conciencia del trabajador y de los equipos de productores de su potencia –todo lo producido sólo es producido por él y por ellos, lo demás es sobredeterminación– es consustancial a la toma de conciencia de que, frente a los cantos de sirena de las globalizaciones que nos invitan a ser obedientes y felices consumidores, el poder de hacer, de transformar, reside hoy en todos nosotros, en nuestras relaciones sociales, en nuestras redes de comunicación, en nuestras decisiones y nuestras acciones. En palabras de Virno [5] “Aristóteles había dicho que las formas de vida del ser humano eran tres: trabajo –poíesis–, política –praxis–, y vida teorética –pensamiento puro. Bueno, yo creo que otra de las grandes innovaciones del postfordismo y de la multitud es que existe una confusión y una superposición entre estas tres formas de vida: el trabajo contiene en sí muchos aspectos del pensamiento y de la política.” Y en este sentido, este apoderamiento de nuestra potencia comunitaria, colectiva, puede extenderse al conjunto de nuestra vida social y política, donde, no lo olvidemos, también están anclados los viejos principios de la exterioridad, la obediencia, la repetición. Si somos conscientes de que podemos, de que ya podemos, creo que lo haremos.”

Notas al pie

[1] He tratado este enfoque ampliamente en "Política de la riqueza, riqueza de la política", publicado en hobest.edita

[2] C. Castoriadis “Figuras de lo pensable” CÁTEDRA (1999)

[3] He tratado este tema en mi artículo “Trabajo cognitivo, cooperación, democracia” en “Democracia económica. Hacia una alternativa al capitalismo” Icaria (2011)

[4] Un ejemplo de estos efectos puede verse en Cooperativismo como ejemplo de economía sólida, "sin burbujas"

[5] P. Virno. “Gramática de la multitud” Traficantes de sueños (2003)

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Declaración de Filadelfia (10 de mayo de 1944)

Alfonso Vázquez — Sat, 14 Apr 2012 15:34:21 +0200

Declaración aprobada por la Conferencia

DECLARACIÓN REFERENTE A LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO.

La Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo, reunida en Filadelfia en su Vigésima-sexta Reunión, adopta a los diez días del mes de mayo de mil novecientos cuarenta y cuatro, la presente Declaración de los fines y objetivos de la Organización Internacional del Trabajo, y de los principios que deberían inspirar la política de sus Miembros.

I

La Conferencia reafirma los principios fundamentales sobre los cuales está basada la Organización y, particularmente, que:

a) el trabajo no es una mercancía;
b) la libertad de expresión y de asociación son esenciales para el progreso constante;
c) la pobreza, en cualquier lugar, constituye un peligro para la prosperidad en todas partes;
d) la lucha contra la necesidad debe emprenderse con incesante energía dentro de cada nación y mediante un esfuerzo internacional, continuo y concertado, en el cual los representantes de los trabajadores y de los empleadores, colaborando en pie de igualdad con los representantes de los gobiernos, participen en discusiones libres y en decisiones de carácter democrático, a fin de promover el bienestar común.

II

Convencida de que la experiencia ha demostrado plenamente el acierto de la declaración contenida en la Constitución de la Organización Internacional del Trabajo, según la cual sólo puede establecerse una paz duradera si ella está basada en la justicia social, la Conferencia afirma que:

a) todos los seres humanos, sin distinción de raza, credo o sexo, tienen el derecho de perseguir su bienestar material, y su desarrollo espiritual en condiciones de libertad y dignidad, de seguridad económica y de igualdad de oportunidades;
b) lograr las condiciones que permitan llegar a este resultado, debe constituir el propósito central de la política nacional e internacional;
c) toda la política nacional e internacional y las medidas nacionales e internacionales, particularmente de carácter económico y financiero, deben apreciarse desde este punto de vista y aceptarse, solamente cuando favorezcan y no impidan el cumplimiento de este objetivo fundamental;
d) incumbe a la Organización Internacional del Trabajo, examinar y considerar a la luz de este objetivo fundamental la política y medidas internacionales, de carácter económico y financiero; y
e) al cumplir las tareas que se le confían, la Organización Internacional del Trabajo, después de tener en cuenta todos los factores económicos y financieros pertinentes, puede incluir, en sus decisiones y recomendaciones, cualquier disposición que considere apropiada.

III

La Conferencia reconoce la solemne obligación de la Organización Internacional del Trabajo de fomentar entre todas las naciones del mundo, programas que permitan alcanzar:

a) la plenitud del empleo y la elevación de los niveles de vida;
b) el empleo de trabajadores en las ocupaciones en que puedan tener la satisfacción de dar la más amplia medida de sus habilidades y sus conocimientos, y de aportar su mayor contribución al común bienestar humano;
c) el suministro, como medio para lograr este fin y bajo garantías adecuadas para todos los interesados, de posibilidades de formación profesional y la transferencia de trabajadores, incluyendo las migraciones para empleo y de colonos;
d) la disposición, en materia de salarios y ganancias, duración del trabajo, y otras condiciones de trabajo, de medidas calculadas a fin de asegurar, a todos, una justa distribución de los frutos del progreso y un salario mínimo vital para todos los que trabajen y necesiten tal protección;
e) el reconocimiento efectivo del derecho al contrato colectivo; la cooperación de empresas y de trabajadores en el mejoramiento continuo de la eficiencia en la producción, y la colaboración de trabajadores y empleadores en la preparación y aplicación de medidas sociales y económicas;
f) la extensión de las medidas de seguridad social para proveer un ingreso básico a los que necesiten tal protección; y asistencia médica completa;
g) protección adecuada de la vida y la salud de los trabajadores, en todas las ocupaciones;
h) protección de la infancia y de la maternidad;
i) la suministración de alimentos, vivienda y facilidades de recreo y cultura adecuadas;
j) la garantía de iguales oportunidades educativas y profesionales.

IV

Convencida de que una más completa y amplia utilización de los recursos productivos del mundo, necesaria al cumplimiento de los objetivos enumerados en esta Declaración, puede asegurarse mediante una acción eficaz en el plano internacional y nacional comprendiendo medidas que tiendan a aumentar la producción y el consumo, a evitar fluctuaciones económicas graves, a realizar el progreso económico y social de las regiones en donde exista menor desarrollo, a garantizar mayor estabilidad de los precios mundiales de materias y productos primarios, a fomentar un comercio internacional de alto y constante volumen, la Conferencia brinda la entera colaboración de la Organización Internacional del Trabajo a todos los organismos internacionales a los que pudiera confiarse parte de la responsabilidad en esta gran tarea, así como en el mejoramiento de la salud, de la educación y del bienestar de todos los pueblos.

V

La Conferencia afirma que los principios enunciados en esta Declaración son plenamente aplicables a todos los pueblos y que, si en las modalidades de su aplicación debe tenerse debidamente en cuenta el grado de desarrollo social y económico de cada uno, su aplicación progresiva a los pueblos que todavía son dependientes así como a los que ya han alcanzado la etapa en la que se gobiernen por sí mismos, interesa a todo el conjunto del mundo civilizado.

RSE y participación

Maite Darceles — Mon, 26 Mar 2012 16:25:00 +0200

El pasado 23 de marzo, teníamos una nueva cita de arbela. Esta vez se trataba de indagar en las claves de la RSE (Ver programa).

Jorge Berezo abría el acto expresando una cierta desazón por parte de las personas que llevan años trabajando en este tema y que ven que no se alcanzan los resultados deseados. La Jornada se plantea, así, como una invitación a la reflexión sobre la esencia de la responsabilidad social empresarial y, si cabe, su relación con procesos de participación genuinos.

Para ello, dos ponentes, a cada cual más interesantes:

Luis Cañada, ex director general de Vicinay Cadenas, nos hablaba de su visión -heterodoxa- del mundo de la empresa y de la gestión. Aquí podéis encontrar la presentación que le sirvió de guión: Una aproximación al mundo de la RSE. Tránsito hacia nuevas formas de organización. La experiencia de VCSA. Además, recientemente publicábamos en hobest.edita su trabajo El continuo discontinuo. Una aproximación heterodoxa al mundo de la empresa, en el que basó su ponencia.
Ana Díaz nos presentaba la experiencia de Novia Salcedo, tanto desde el punto de vista interno, como desde el punto de vista de las organizaciones con las que colaboran: NSF. Una práctica de RSE

Tras un desayuno saludable gracias a Frutas Dioni, retomamos la sesión con el siguiente planteamiento, que transcribo a continuación, y dio lugar al debate posterior, cuyas conclusiones las recogió Jorge Berezo en la imagen que veis al final.

RSE y participación

Contextualización:

Por RSE se entiende la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, es decir, trascender la que desde determinados prismas se entiende como única meta de la empresa (obtención del lucro para los accionistas) y pensar en este triple resultado: económico, social y ambiental; y trascender como agentes a tener en cuenta la figura de accionista para contemplar todos los grupos de interés.

Dicho esto, el campo de actuación es amplísimo y el riesgo puede ser el de hacer “cosillas” -siempre bienvenidas-, sin alcanzar centrarse en los impactos más importantes de la empresa y en sus oportunidades para contribuir eficazmente a la mejora de la sociedad. Esto lleva a que el tema se esté trabajando pero alcanzando un impacto muy por debajo de lo que se pretende en su formulación. Desde dentro se puede vivir como algo que “ya lo estamos haciendo”, “ya lo trabajamos”, y así es: se pueden estar dedicando reuniones, proyectos, esfuerzo a estos temas; pero desde fuera, desde el punto de vista del resultado, se vive como “todo lo que aún queda por hacer por parte de las empresas”. Es decir, un cierto desequilibrio entre los objetivos formulados de RSE y los resultados reales que se obtienen. Esto sucede cuando tratamos y gestionamos la RSE como algo separado, es decir, que no fluye de manera natural en el desarrollo de la actividad.

Liguemos ahora esta reflexión con el motivo de esta Jornada: RSE y participación. ¿Qué pasa cuando en una empresa la participación de las personas trabajadoras es una realidad? ¿Cambia en algo la orientación hacia la RSE y sus resultados?

La tesis que barajamos y ponemos a debate es que sí y mucho:

Por participación entendemos una organización donde las personas sean protagonistas, donde participen de las decisiones estratégicas, donde la creatividad, innovación, orientación al mercado sean una realidad que se vive con intensidad y total espontaneidad... Donde se vive el proyecto empresarial desde esta doble vertiente: algo que me pertenece, me ilusiona, me siento responsable de ello, y a su vez es algo que estoy construyendo día a día colectivamente con otros-as que también lo viven de igual manera, con todas las dificultades que la convivencia y la cooperación entre las personas representa siempre.

Cuando esto es así, la RSE, la orientación a contribuir eficazmente a la mejora de la sociedad, es algo que viene como una consecuencia natural de la actividad, porque partimos de una empresa cuya estructura y dinámica organizativa integra los flujos de RSE en su actividad del día a día.

Preguntas para el debate:

¿Qué te parece este planteamiento? ¿Estás de acuerdo con esta tesis? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?
¿Qué ejemplos de casos reales se te ocurren en relación a todo esto?
Si la RSE como concepto tiene su origen y desarrollo en la gran empresa, la participación genuina alcanza mayores niveles de desarrollo en la Pyme. ¿Crees que la apuesta por la participación en la Pyme puede tener un mayor impacto en la RSE que lo que pueda derivarse de una implantación de RSE siguiendo las pautas de la gran empresa? Ventajas e inconvenientes que observes.

Conclusiones del debate:

En la imagen podemos ver las conclusiones que Jorge Berezo recogía gráficamente y ha desarrollado por escrito en este brillante post: Muchas y buenas ideas sobre participación y RSE, que también sintetiza las ponencias anteriores.

Por Jorge Berezo
(Haz click en la imagen para aumentar su tamaño)

Para terminar, recojo algunas ideas de la sesión a modo de flashes:

Existe desazón y perplejidad entre las personas que llevan años trabajando en el campo de la RSE que obliga a un cuestionamiento de las formas en que se trata de avanzar y una indagación de las claves para una RSE genuina y honesta
Primar la permanencia de la empresa en el País, la no deslocalización. "Hemos de conseguir que la empresa sea longeva, es el primer acto de responsabilidad social" (L. C.)
También lo es el hecho de que una empresa que sea capaz de ser referencia mundial en su actividad mantenga también sueldos superiores. Por ejemplo, VCSA mantiene sueldos un 40% superiores a los sueldos de las plantas en Suecia. (L. C.)
Incorporar a la empresa la filosofía, como arte de hacerse preguntas. En Vicinay Cadenas lo practican y para ello una de las fórmulas que utilizan es proponer la lectura de un libro de manera que a todas las personas que se comprometan a leerlo se les regala. (L. C.)
Ver al Comité de Empresa como aliado y no como enemigo. (L. C.)
"La gente ahora habla de I+D+i y se les llena la boca, parece que ya no hay nada más. Creemos que hay que tener una perspectiva mucho más abierta" (L. C.)
"La gestión por procesos es muy procedimental, estás en tu casilla, y queríamos romper con eso para abrirnos a la innovación" (A. D.)
La cooperación es clave para afrontar la complejidad (A. D.)
"De nuestro estudio se desprende que hay, en general, muy poca experiencia de trabajo en equipo, en cooperación, en las empresas de nuestro entorno" (A. D.)
La RSE no tiene una respuesta de pocas palabras, es un tema muy holístico: contempla el reparto de beneficios, hace a que las empresas subsistan con dignidad, también tiene que ver con cómo se ejerce el poder... (L. C.)
Ejercer el poder mal es un hecho de irresponsabilidad, ejercerlo bien lo es de responsabilidad. (L. C.)
Dentro de los aspectos de la RSE, el que menos se aborda es el aspecto social. Seguir las pautas de una ISO o una certificación medioambiental es relativamente cómodo. Esto ha derivado en una línea medioambientalista de la RSE que ha adquirido gran importancia (hasta el punto de olvidar el resto de aspectos), pero el gran reto es el de las personas (A. D.)
Hay muchas empresas que tienen un discurso muy bonito pero una práctica insoportable. Muchas empresas, muchos presidentes, aún están diciendo que su misión es dar valor al accionista. (L. C.)
Cultivar foros de diálogo en la empresa, crear espacios para la asertividad y no penalizar el error. (L. D.)
La importancia de la reflexión para captar e incorporar lo esencial y no dejarnos despistar por las etiquetas (RSE, EFQM...)

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Muchas y buenas ideas sobre participación y RSE (Jorge Berezo, en blogs.berrikuntzazerbitzua.net)

Cómo actuar en tiempos de crisis (I). Estrategia y acontecimiento

Alfonso Vázquez — Sat, 17 Mar 2012 13:33:24 +0100

ALFONSO VÁZQUEZ

La estrategia ha perdido al acontecimiento y se enroca en un seguidismo suicida de la tendencia. Los libros de autoayuda nos invocan a no tener miedo a lo imprevisto, a adentrarnos sin complejos en el futuro que queremos construir, a despertarnos sonriendo por la belleza del presente… El problema, hoy, es que el pánico lo provoca lo presente, lo perfectamente previsible, el anuncio inexorable de un futuro catastrófico, aquello que todavía está por llegar; no aventuras mágicas o mundos por descubrir, sino el ritmo exasperante del viaje hacia el abismo.

Las estrategias de quienes nos gobiernan responden, inexorablemente, al ciclo clásico: Preservar a los “fuertes” del sistema a la espera de tiempos mejores; y con ello, perseveran implacablemente en las causas de fondo de la actual crisis (que lleva gestándose decenas de años), alimentándola sin cesar (con la conveniente dosis de cinismo añadida, como no podía ser menos). Si utilizamos la Teoría del Caos, podemos decir que nos estamos aproximando a un equilibrio explosivo, aquél en el que todo se vuelve predecible… ¡antes del estallido del Sistema!

El gran riesgo es seguir la corriente, como si fuera un dictado del destino, algo inexorable que nos hemos merecido por nuestras disolutas conductas: ello nos lleva al desastre. Es urgente encontrar, en las organizaciones, comunidades y empresas, formas de contrarrestar la tendencia, de abrir nuevos caminos a contracorriente, de introducir el Acontecimiento en la estrategia. De ello hablamos a continuación.

ESTRATEGIA

La estrategia, en su sentido original (y así lo recoge la definición de la RAE), era un arte; posteriormente, en el mecanicismo teórico que desarrolla el Management imperante, va a ser reducida a un plan, a la planificación estratégica. Lógicamente, toda planificación, para ser consistente, tiene que adaptarse a las tendencias del entorno y actuar en función de ellas; en consecuencia, las refuerza, al darlas por lo único válido para construir. No deja de ser significativo el (casi único) mandato “estratégico” de las autoridades, convertido ya en un mantra: “¡Ajustes!” Pero, ¿ajustes a qué? A la tendencia. Por tanto, profundización de la misma.

Recientemente hemos vivido (en Hobest) un ejemplo “de libro” de estos “mandatos” ortodoxos en una Asociación catalana de servicios sociales. Esta Asociación comenzó a trabajar con nosotros hace cuatro años, iniciando un proceso de transformación que creó una organización con una enorme capacidad de innovación social. Consecuencia de ello, en plena crisis, captaron múltiples oportunidades, doblaron facturación y empleo y, en 2011, en plena orgía de recortes de la Generalitat de Cataluña, ¡obtuvieron los mejores resultados económicos de su historia! Fueron heterodoxos.

Pues bien, a principios de este año debían renovar su Junta Rectora y, por primera vez en la ya larga historia de la Asociación, se presentaron dos candidaturas a la Presidencia con dos discursos antagónicos sobre, precisamente, el modelo y la estrategia de la sociedad. Una de ellas propugnaba continuar profundizando en el modelo que tan buenos resultados estaba dando (y, por cierto, fue la que resultó vencedora); pero, a efectos de este artículo, lo que resulta más ilustrativo son las posiciones defendidas por la candidatura alternativa. En breve, su línea argumental se articulaba sobre las acusaciones a la actual dirección de la Asociación de “prepotencia”, “obsesión por el crecimiento”, “ignorar la crisis” y “carecer de sentido empresarial (sic)”. Su programa consistía en la “estabilidad”, “humildad”, recortar gastos e inversiones, decrecer (el eufemismo era “ajustar”), poner disciplina y orden entre los trabajadores… ¡e implantar el sentido empresarial “que todos los expertos recomiendan”! Dicho de otra forma: Ser humildes y dóciles ante los mandatos de la ortodoxia imperante.

Este enfoque de la “estrategia” como adaptación humilde y sumisa a las “tendencias” constituye, precisamente, la destrucción de la estrategia, su paso de arte a rutina predeterminada, planificada, y lo hace cuando más necesaria es la estrategia; pero no en su forma clásica, ortodoxa, sino como acto de creación. ¿Y cómo crear estrategias? Primero, interpretando de qué estamos hablando; para ello recurro a una cita de alguien tan alejado del mundo del Management como Derrida:

“Si la estrategia estuviera de por sí garantizada, si su cálculo fuera certero, no se trataría de estrategia. La estrategia siempre implica la apuesta, esto es, cierto modo de confiarse al no saber, a lo incalculable: se calcula porque hay algo incalculable, se calcula toda vez que no se sabe, cuando no se logra predeterminar. Entonces, la apuesta estratégica siempre consiste en tomar una decisión, o más bien, paradójicamente, en entregarse a una decisión, en tomar decisiones que no pueden justificarse por completo. La decisión de apostar es tal precisamente porque no se sabe si al final el pari stratégique será el correcto, o el mejor. Se llega a la apuesta estratégica porque el contexto no es del todo determinable: existe, pero no se lo puede analizar de modo exhaustivo; está abierto porque acontece, porque hay porvenir. Así, para poder tomar decisiones y comprometerse en una apuesta hay que aceptar el concepto de contexto no saturable, y tener en cuenta tanto el contexto como su estructura abierta –esto es, uno debe arriesgarse sin saber, sin estar seguro de que se obtendrá una paga, un triunfo, etc.- Y este entramado de exacerbada responsabilidad y de aceptación de una zona de sombra, de irresponsabilidad, hace que el afán de coherencia no sistemática, […] impulse a apostar a un porvenir que en el mejor de los casos confirmaría la incoherencia.” [1]

Retengamos, pues, estos tres conceptos, intención, apuesta, decisión, para abrirnos al Acontecimiento.

ACONTECIMIENTO

Pero, ¿qué es el Acontecimiento? El filósofo francés Gilles Deleuze desarrolló, durante la segunda mitad del pasado siglo, buena parte de su corpus teórico sobre este concepto subyacente; como no podía ser menos, ha sido ignorado en las teorías del Management hasta recientemente (han sido algunas escuelas nórdicas quienes lo han recuperado, pero con difusión muy minoritaria, y ha tenido algunas conexiones con la Teoría de la Complejidad fundamentalmente a través de Isabelle Stengers). Sus potencialidades de interpelación a, e interpretación de, la realidad son enormes, pero aquí sólo hacemos una muy breve aproximación para el tema que nos ocupa.

El acontecimiento es aquello que, según Deleuze (siguiendo a Nietzsche) llama a “lo intempestivo, lo inactual, este devenir que se bifurca con respecto a la historia, ese diagnóstico que toma el relevo del análisis por otras vías. No, no se trata de predecir sino de estar atentos a lo desconocido que llama a nuestra puerta.” [2]

El acontecimiento se produce, pues, cuando aquello que ya estaba en potencia, pero no en presencia, irrumpe, se manifiesta (“¿qué ha pasado?”) y, dependiendo de las condiciones del entorno, toma cuerpo para romper la tendencia imperante, para hacer presente lo impredecible (es muy similar a lo que en la Teoría del Caos se denomina “sensibilidad a las condiciones iniciales” de un fenómeno natural). Pero, ¿cuál es la relación entre el plan y el acontecimiento? El acontecimiento desafía a la tendencia, la interrumpe intempestivamente, anuncia el potencial de un futuro diferente; pero, lógicamente, el planificador tiene que perseverar en el cumplimiento de su plan, en la certeza de la tendencia, pues es lo que justifica su tarea. En consecuencia, el acontecimiento tiende a ser ignorado, a ser considerado una “anomalía” que el sistema pronto absorberá. [Nótese lo que ocurrió días, y horas, antes del estallido de la primavera árabe, con las relaciones “diplomáticas” de los países europeos con los regímenes que iban a caer uno tras otro…] En esta ignorancia se producen situaciones como las que antes hemos comentado al referirnos a la Asociación catalana: Si el pensamiento dominante dice que no puede ser así, no es así aunque sea así. Digno de los Hermanos Marx, aunque en la práctica de las organizaciones tenga, muchas veces, consecuencias que no tienen ninguna gracia.

CONCLUSIÓN

Por tanto, mi proposición consiste en que en estos tiempos que corren, donde las tendencias catastróficas se despliegan con el aliento de quienes las provocaron, conectemos la estrategia al acontecimiento, a aquello que puede invertir la tendencia, crear nuevos campos de juego. ¿En qué sentido?

En primer lugar, ser capaces de interpretar el acontecimiento (lo inusual, lo inactual, lo no previsto…) para incorporarlo, para convertirlo en una fuente de oportunidad, en generador de nuevos rumbos estratégicos, de apertura de nuevos campos de acción. Y, en segundo lugar, pero no menos importante, ser capaces de generar el acontecimiento, múltiples acontecimientos, de los que algunos crecerán hasta crear su propia tendencia, y otros languidecerán sin encontrar su oportunidad. Y es en este terreno en el que recuperamos los tres ejes anteriormente formulados: Intención, apuesta, decisión. Y aquí encontramos la inquietante aporía que liga la intención y la apuesta a la decisión; pues, como dijo Kierkegaard, el instante de la decisión es una locura. En efecto, es el momento en que, en lugar de elegir para nosotros lo elegido por otros, apostamos por nuestra intención, por nuestro deseo, sin saber qué va a ocurrir ni cuáles van a ser las consecuencias de nuestro acto. Decidimos cambiar la tendencia, pronunciamos nuestro particular alea jacta est.

[1] J. Derrida y M. Ferraris. “El gusto del secreto” Amorrortu (2009)

[2] Citado en J. L. Pardo “El cuerpo sin órganos. Presentación de Gilles Deleuze” PRETEXTOS (2011)

Encontrarás más artículos de Alfonso Vázquez en este blog y en el espacio de artículos publicados

Servicios de Mesa de Guernica: Abierto un camino de esperanza

Maite Darceles — Wed, 14 Mar 2012 00:00:00 +0100

El anterior post de este blog estaba dedicado a la primera parte de la Jornada Tránsitos hacia unas formas diferentes de ser organización (experiencias en marcha). La segunda parte la protagonizó Servicios de Mesa de Guernica, S.L. de la mano de su Director General Gonzalo Alonso-Alegre y de Nerea Sesumaga.

Antecedentes: Gonzalo comenzó su exposición situándonos brevemente en la historia de esta empresa. Nos tenemos que remontar al año 1917, cuando se crea la empresa Cubiertos Guernica, y en poco tiempo tendremos en Gernika tres cuberteras. Puede que la alta competencia allí concentrada fuera uno de los factores que impulsaron su espectacular desarrollo [nota de la autora: véase, por ejemplo, el enfoque clúster y el análisis del diamante de M. Porter en “On competition”], que en sus años álgidos va a suponer que tres cuartas partes de la plata que se trabaja en el mundo se manipule en Gernika.

Luego empieza la competencia externa, primero los italianos, luego los chinos; los distribuidores clientes empiezan a importar y entramos en una larga época de declive.

En 2005 los propietarios de Malta cierran la empresa y los trabajadores se hacen con ella para reanudar su actividad. En 2008 las empresas cuberteras de Gernika se fusionan en lo que es ahora Servicios de Mesa de Guernica, S.L. Los directivos se van. Se empieza a construir una fábrica nueva, donde se ubica la actividad a partir de 2011.

En los últimos años (entre 2007 y 2010) se ha reducido la plantilla como a la mitad, la facturación algo más. Se adelgaza la empresa para hacerla financieramente atractiva, pero no se hace nada más, siguiendo una cultura de jubilación: “que pasen los días para que me pueda jubilar”.

Es una empresa fusión de dos empresas, y esto está inserto en la cultura, “las identidades de las empresas anteriores están ahí, en cada cosa que decidas parece que estás tomando partido por uno o por el otro”.

El 90% de los trabajadores son socios, es una empresa propiedad de los trabajadores: Hay una SAL que es dueña de la SL. “Todos los sindicatos participan y hay buen ambiente de colaboración”.

“Tenemos la empresa preparada con robots, con la mejor tecnología de automatización. Las empresas que hay por Europa no son mejores que nosotros, al revés”.
Punto de partida: Gonzalo asume la dirección general de la empresa a principios de 2011. “Queríamos sacar la empresa adelante y empezamos a hacer de todo, por intuición. Pero nos faltaba método, necesitábamos un Plan de Gestión. Y nos surgió la pregunta: '¿Lo hacemos solos?'
Pensamos que era mejor contar con alguien externo que nos echara una mano, pero yo había trabajado en otras empresas y había visto cómo trabajan algunos consultores dando pomada a los directivos: 'Líderes como tú no hay'. Yo no quería eso, sino una persona que sea capaz de decir lo que otros no te van a decir, que se atreva a decir las cosas.”

Así es como empezaron a trabajar con Hobest, primero con Alberto Etxeandia, a quien se suma Patxi Aizpurua para los temas más industriales de planta y proceso productivo.
Proceso: Gonzalo cede la palabra a Nerea para que explique el camino andado desde septiembre del año pasado cuando se inició el proceso.

“Somos 77 personas en la empresa. Abrimos un proceso voluntario al que se incorporó un tercio de la plantilla (de taller, oficina, parte comercial más cercana...). El primer día del proceso lo dedicamos a sacar lo que se traía del pasado, las rencillas y demás, en una especie de catarsis. A partir de ahí el proceso se orienta al futuro”.“Te juntas con gente que igual ni conoces”- añade.

El trabajo a partir de la reflexión inicial se orienta en dos grande bloques: la parte de producción que trabajan con Patxi, y la parte comercial y de estrategia que la trabajan más con Alberto.

“Ahora trabajas con una sistemática” expresa Nerea, confrontando esta sensación a las iniciativas impulsadas por mera intuición de los primeros meses.
Hay mil ideas que se están trabajando: “En el momento que empiezas a segmentar te das cuenta de las carencias que tienes. La fábrica se montó por secciones (y mira que es nueva), hoy, en cambio, la montaríamos por procesos. Con Patxi se está haciendo un importante trabajo en planta.”

Cambios de diseño en los estuches y nuevas líneas de diseño. (Los catálogos eran exactamente iguales a hace 20 años)

“Eat and go”: los cubiertos de un servicio se venden con un envoltorio lavable para las comidas en la oficina, pic-nic, etc.

Servicio post venta para hostelería: “a los dos años te recogemos los cubiertos, los repasamos y te los devolvemos”. Cubertería como el primer día, con mantenimiento. Importante ventaja sobre producto importado. Pensando en verde: Solución sostenibilidad.

Explorando nuevos puntos de venta: directivos y comerciales están trabajando sobre un proyecto de exploración de lugares inusuales para la venta de cubertería.

Y mucho más...
Personas: Acción, dinamismo, reconocimiento: Gonzalo expresa que ha “tomado más decisiones en uno o dos días que en una multinacional en tres años”, resaltando el dinamismo y la capacidad de acción que se viven. Y une esta reflexión a un reconocimiento, el de las telefonistas: cómo, con qué simpatía tratan a las personas, para concluir que “si la empresa está aquí es por ellas”.
¿Y los resultados?: “Empezamos a ver cositas. Estamos haciendo tanto, no hay día en que no estemos haciendo algo nuevo, pero no se materializa. Necesitamos resultados, materialización del éxito. Las personas creen en esto, pero a veces me da miedo lo que estamos ilusionando. Hay abiertas tantas oportunidades... pero no se ve una flor, se intuyen, pero aún no podemos tocarlas, ni olerlas. Estamos con la urgente necesidad de que se pueda cosechar lo sembrado”.
Se abre un camino de esperanza: Nerea añade que si preguntamos a la gente, todos o casi todos dirán que están mucho mejor ahora que hace un año. “Hace un año sólo nos transmitíamos mensajes negativos ('fulanito ha cerrado', etc.), y ahora no se vende humo, se hace todo lo que se puede hacer para intentar sacarlo adelante. Esta empresa no ha tenido una historia positiva en los últimos 20 años, para hablar de sus logros y éxitos hemos de remontarnos a épocas anteriores. Decían que la empresa se tenía que haber cerrado en los 80. Ahora, en cambio, hay esperanza.”
Pregunta por parte de los asistentes: ¿Ha habido obstáculos por parte de las personas?: “La mayoría de la gente está a muerte, muy volcada. Luego, tienes un grupo muy pequeño de gente que todo les parece mal. Hasta parece que quieren que salga mal. Otras, poco a poco se están implicando, están viendo que los cambios van a mejor.”

Alberto puntualiza que hay que tener en cuenta que en este caso los trabajadores -la mayoría de ellos- son socios e intentan salir de una situación financieramente insostenible, donde la alternativa es el cierre y la pérdida de trabajo.
Pregunta por parte de los asistentes: ¿Gonzalo, no te planteas irte?: Gonzalo se hace la pregunta de en qué circunstancias se iría:
"Si me dicen que no valgo.

No dejaría así, en esta situación, la empresa.

Que la gente no quiera seguir adelante con el proyecto”
Y remata: “cuando trabajaba en una multinacional me dolía ir a trabajar, ahora me da igual que sea sábado que lunes.”
Pregunta por parte de los asistentes: ¿Cómo gestionáis con los detractores?: “Lo intentas, pero no merece la pena invertir demasiado esfuerzo. Cada cual tiene derecho a pensar como piensa.”

Y dejándonos, de nuevo, al igual que lo habían hecho los amigos de Agintzari, un rato antes, con muchas preguntas y comentarios rondándonos la cabeza, se cierra la Jornada con el agradecimiento de Borja a los asistentes y especialmente a las personas de Agintzari y Servicios de Mesa de Guernica “por sus muy valientes y generosas exposiciones”. Y recoge el guante lanzado por Alberto al retarnos a encontrar similitudes, claves comunes en las dos experiencias, y aunque Borja nos anima a seguir dando vueltas al tema, nos avanza su primera conclusión: ACCIÓN, en el sentido de cómo nos enfrentamos a la realidad, en el sentido de desarrollar un enfoque más proactivo frente a aquello que nos incomoda y pasar a la acción. Y recordó también una frase pronunciada por Mikel Gorostizaga que decía que se trata de “pasar de la acción a la teoría”, de hacer, explorar para luego tratar de interpretar y aprender de lo experimentado. Pues saboreando la ACCIÓN con cubiertos Cruz de Malta, Dalia y Meneses nos despedimos esta vez.

Más escrito sobre esta Jornada:

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Se hace camino al andar… ANDANDO (Borja Lastra, en blogs.berrikuntzazerbitzua.net)

Arbela: Agintzariko Esperientzia (en agintzari.com)

Agintzari: "Ahora corre más aire fresco" (Maite Darceles, en hobest.es)

AGINTZARI: “Ahora corre más aire fresco”

Maite Darceles — Mon, 12 Mar 2012 12:35:00 +0100

El pasado 17 de febrero, bajo el paraguas de arbela –Iniciativa del Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia– tuvo lugar la Jornada que titulamos: Tránsitos hacia unas formas diferentes de ser organización (experiencias en marcha). Dos empresas, dos experiencias, dos realidades. Ambas avanzado hacia modelos de gestión con mayor protagonismo de las personas. Ambas facilitadas por Hobest y, en concreto, en este caso, por Alberto Etxeandia.

Tras las presentaciones de rigor de Borja Lastra en las que resaltó el objetivo de arbela de servir de lugar de encuentro para debatir sobre estas cuestiones, tomó la palabra Alberto. Nos explicó que acontecimientos y reflexiones compartidas del día anterior habían modificado la presentación que iba a hacer y que quería destacar que las experiencias de transformación organizacional no se nos presentan como paisajes idílicos, sino como experiencias de lucha, de pelea; que no hay experiencias en las que se quiera llegar a un mayor protagonismo de las personas que sean una balsa de aceite.

Alberto hizo énfasis en lo diferentes que eran cada una de estas dos experiencias, miremos desde donde miremos. Y nos pidió que aun así tratáramos de buscar elementos soporte de estas experiencias que tuvieran similaridad conceptual.

Y así dio paso a la primera de las experiencias –que integrará el contenido de este post– relatada por las personas de Agintzari: Elena García (miembro del Consejo Rector), Ainhoa Solozabal (Directiva) y Mikel Gorostizaga (Gerente).

Agintzari es una sociedad cooperativa de iniciativa social que opera en el ámbito de la intervención social trabajando en la puesta en marcha de propuestas innovadoras y en la gestión de servicios de calidad orientados a la superación de las necesidades sociales de personas y colectivos en situación de dificultad. Son alrededor de 250 profesionales, de los que más del 80% son mujeres, con previsión de crecimiento para 2012 y que atienden a una población de unas 16.000 personas.

Motivo de fondo: Mikel explicaba que el valor de las personas es inherente a Agintzari. Entre su Misión y Valores encontramos un apartado que reza: Proyecto cooperativo basado en personas: Agintzari cimienta su organización en la autogestión, la participación, la experiencia y liderazgo compartido entre personas que buscan la excelencia mediante la continua satisfacción tanto de las personas integrantes de la cooperativa, como de las personas destinatarias directas y clientes de los servicios que presta y promueve así como de las entidades colaboradoras, agentes sociales y de la comunidad en la que desarrollamos nuestra actividad.

Este tipo de declaraciones son frecuentes en todo tipo de organizaciones (y cada vez más), pero en el caso de Agintzari, “no se trata de una mera declaración de moda, sino que era algo sentido, era algo que tenía que ver con la propia esencia de Agintzari”, nos explicaba Mikel, “Pero, esto que queríamos ¿cómo hacerlo?”. Por tanto, el proceso que se planteó no era de renuncia de su pasado, ni de cambio de rumbo, sino de materializar un aspecto esencial que ya venía formulado desde su propio origen.
Antecedentes e inicio: Cedió la palabra a Elena, que nos puso en antecedentes sobre los previos e inicio del proceso. Si bien el proceso de transformación empezó ya en su constitución, en 1977, como un proceso continuo de búsqueda, hay un hito en el año 2008 que marcará una nueva trayectoria. Ante la próxima renovación de la Junta Rectora, un grupo de personas se reúne para reflexionar y compartir puntos de vista sobre temas que les preocupan: 1) Observaban que las distancias entre los órganos (Consejo Rector, Dirección y trabajadores) estaban aumentando. 2) La participación en las asambleas disminuía. 3) En las encuestas de satisfacción las personas demandaban una mayor participación (lo cual en una cooperativa tiene que hacer pensar, ya que en teoría los trabajadores participan en todo). 4) El modelo de dirección no se ajustaba a las expectativas de algunas personas.

Y con todo ello, se comienza a pensar sobre la posibilidad de un cambio de la organización, del modelo de gestión.

Algunos miembros del Consejo Rector habían participado en una formación impartida por Hobest, por lo que en aquel momento se propicia un encuentro con Hobest, con Alberto Etxeandia, para valorar la posibilidad de iniciar un proceso.

Había, efectivamente, como cooperativa que es, espacios de participación pero las personas no percibían que aquellos espacios trascendiesen al futuro de la cooperativa, que fueran decisiones de futuro.

Por otro lado, el Consejo Rector actuaba pensando en los socios, y la Dirección lo hacía mirando a la actividad, al exterior. Era necesario combinar ambas visiones.

Para iniciar el proceso, se tenían que dar las condiciones adecuadas que permitieran su despliegue, como un liderazgo decidido del proceso, un cierto acuerdo sobre el modelo de empresa deseado y la máxima confianza entre el Consejo Rector y la Dirección.

En febrero de 2010, casi dos años después de aquella primera conversación, se deciden a iniciar el proceso de transformación que devuelva mayor protagonismo a las personas. Convocan nuevamente a Alberto: “Aquella semilla que sembraste empieza a salir y quiere ser regada”.

Se inicia un proceso participado por todas las personas de Agintzari.
Proceso, limitadores y potencialidades: Elena cede la palabra a Ainhoa, quien explica que el proceso ha consistido en tres fases: una primera donde todas las personas de Agintzari participaban en encuentros colectivos para tratar paralelamente un mismo tema. Una segunda en la que se forman grupos más pequeños para llegar a mayores concreciones en temas como: modelo organizativo, gestión de personas, modelo cooperativo y planificación y distribución de los trabajos. Y una tercera fase, la más dura, de implantación.

Ainhoa nos habla de que el proceso saca a la luz la capacidad de la gente: “descubrimos que somos una entidad con gente muy muy potente, donde las direcciones –y me incluía en esta definición– no sois las importantes, sino quienes apoyáis el trabajo de los realmente protagonistas de Agintzari, es decir, quienes trabajan en lo directo”.

“Descubrimos que el mantener criterios homogéneos –el tamaño nos había llevado a fijar ciertos criterios homogéneos–, hacía mucho daño, porque lo potente en Leioa no tiene por qué ser lo potente en otro lugar”.

“En 2012, ahora mismo tenemos 40 equipos de proyectos en marcha, orientados a lo nuevo, a la innovación y participadas por todas las personas de Agintzari, que a su vez participan en los 6 equipos de gestión estables”. “¡¡Esto es un enorme capital!!”– remarca Mikel.
La nueva función de la dirección: Mikel explica que en verano de 2011 se pone en marcha la nueva arquitectura organizativa: “los equipos están en marcha, es la hora de gestionar la casa”. La dirección se pregunta su función: “¿Para qué estamos los directores?” “Estamos para ejercer un liderazgo, para mantener una tensión sobre la dinámica de trabajo, para alimentar la ilusión, para asegurar que los espacios puestos en marcha funcionan, son necesarios...”. Una de las claves principales está en el cambio de contenido de la dirección: “que parte del quehacer de la dirección, el principal, sea la generación de contextos”.

También ha sido muy importante trascender la dicotomía de competencias entre Consejo Rector y Consejo de Dirección.

“Antes cada unidad era estanca. De aquella situación pasamos a habitar el Consejo Directivo como un equipo. Esto que parece obvio: Ser director de una unidad y también miembro del Consejo de Dirección de Agintzari, se vive como un avance muy importante; parece algo obvio pero es un cambio realmente significativo.”
¿Y cómo sigue....?: “Empezar a gestionar desde este modelo a toda la organización, nos lleva a cambiar la forma en que se elaboraba el Plan Estratégico. Hacemos una Reflexión Estratégica participada por 20-25 personas, durante 5 sesiones de trabajo. Así llegamos a una base reflexiva que nos orientara y que plasmamos en 3 páginas. Otras personas hubieran sacado algo muy similar. El año que viene tenemos que volver a revisarlo, ya que todo cambia, y lo hace a gran velocidad. No tiene mucho sentido elaborar un Plan Estratégico con una gran nivel de concreción a 5 años, ya que sabemos que habrá que revisarlo y modificarlo.”
¿Cómo vivieron el cambio las personas en cargos directivos?: “Había miedo; miedo a perder el poder, incertidumbre... Yo me dije: “relájate, si no eres directora serás otra cosa, Agintzari cuida muy bien a las personas". Y a partir de aquí me he sumergido en el proceso como una más.”
¿Ha sido necesario el apoyo externo?: “Agintzari se dedica a la intervención. Estábamos convencidos de que no necesitábamos apoyo externo. ¿Nosotros que ayudamos a otros? Para nada. La realidad ha sido otra muy distinta. El apoyo externo (en nuestro caso Alberto Etxeandia, de Hobest) ha sido decisivo.”

Hay muchas preguntas por parte de los asistentes que Mikel, Elena y Ainhoa van respondiendo cada uno desde su vivencia. Seguiríamos charlando con ellos y haciéndoles mil otras preguntas pero queremos ser respetuosos con el horario y nos espera un exquisito desayuno saludable de Frutas Dioni, tras el cual seguimos la jornada con la experiencia de Servicios de Mesa de Guernica.

Las dos últimas frases que tengo anotadas en mis apuntes son que el Consejo Rector actuó asumiendo su responsabilidad y que no fue fácil echar a andar el proceso por las reticencias, principalmente, del equipo directivo (Haciendo un símil: ¿cuántos propietarios saben que tienen que hacer algo, saben que este puede ser el camino para dar un giro a su situación y abrir oportunidades, y se encuentran con resistencias más o menos veladas por parte de miembros del equipo directivo?). Y me quedo con esta frase de cierre: se ha logrado que “el aire fresco ahora corra más”.

Más escrito sobre esta Jornada:

Se hace camino al andar… ANDANDO (Borja Lastra, en blogs.berrikuntzazerbitzua.net)

Arbela: Agintzariko Esperientzia (en agintzari.com)

Servicios de Mesa de Guernica: Abierto un camino de esperanza (Maite Darceles, en hobest.es)

Más información
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Grumal: cuando nos apasiona lo que podemos llegar a ser

Maite Darceles — Tue, 14 Feb 2012 22:53:46 +0100

Borja Lastra abría la sesión explicando que esta jornada se enmarca dentro de la iniciativa arbela como un intento de generar espacios para debatir sobre conceptos como el liderazgo, el trabajo en equipo, la autonomía... Parafraseando la tan citada expresión que se atribuye a Einstein, decía que quizá no obtendremos resultados distintos si no damos significados distintos a estos conceptos que están en boga, si los significados hasta ahora atribuidos no nos ha permitido avanzar. Así, en esta jornada proponemos un enfoque, probablemente distinto, para el concepto de Autonomía, enfoque que ha servido –está sirviendo– a Grumal S.L. para avanzar, para mantenerse, para sobrevivir y vislumbrar un futuro diferente.

Alfonso Vázquez tomaba la palabra. “El desarrollo de la autonomía en muchas situaciones es lo más potente que se puede hacer para superar una situación complicada, o para mejorar sustancialmente la situación de partida”. Nos contó una anécdota de hace unos años en que estaba dando una conferencia sobre este tema (“La autonomía en la empresa y en el trabajo”) y al acabar, un directivo tomó la palabra para decir que le había encantado lo oído y que al día siguiente lo ponía en marcha. Alfonso se reservó su escepticismo. Al mes y medio recibía una llamada de este directivo que quería tomar con él un café para hablar. “Esto no funciona. Me reuní con todos al día siguiente y les dije que ya eran autónomos, que cedía mi poder, pero siguen trabajando igual, no hay cambio”. Evidentemente las cosas no se hacen así.

Y de aquí nos proponía Alfonso dos aprendizajes:

Hay un hábito generalizado en la cultura empresarial de hacer declaraciones sobre estos temas que no tienen traducción en la práctica, son declaraciones vacías, no producen efecto.
Desarrollar la autonomía es un proceso que no tiene nada que ver con que cada uno haga lo que quiera, sino que más bien es un proceso de construcción de nuevas dinámicas de funcionamiento.

Y de esta última idea desarrollaba Alfonso el planteamiento sobre Autonomía que, por cierto, se repartió a los-as asistentes al final:

Autonomía viene de autos (uno mismo) y nomos (leyes) y viene a significar “darse leyes a sí mismo”. Es lo contrario de la heteronomía, que significa que las leyes me vienen dadas, y lo contrario a ambas es la anomia, la ausencia de leyes.

La autonomía significa fundamentalmente un proceso de construcción; el colectivo va construyendo sus propias leyes y van aplicando estas leyes que se van dando. Es un proceso de lucha, de combate, no contra nadie, sino para superar las propias limitaciones de la situación que quizá no sea la más deseable, y se quiere avanzar en una construcción común.

“Nunca se os ocurra –nos advertía Alfonso– pedir creatividad, motivación... si las personas no tienen autonomía: sólo me puedo responsabilizar de aquello que yo legislo (individualmente o en equipo). Sólo me implico, me comprometo, cuando tengo autonomía.”

“Es un proceso difícil pero merece la pena. Y como nos dirán, se producen 'milagros': –mira a las personas de Grumal para buscar su complicidad con esta palabra, y éstos asienten– Lo que parecía impensable se produjo”

“Lo que presentamos aquí no es un caso de éxito fulgurante, todavía no lo hemos conseguido, seguimos luchando, pero el cambio ya producido es enorme.”

Alfonso presenta a Koldo, Gotzon, Juan Mari e Iñigo, las personas de Grumal que vienen a hablarnos de su experiencia. No está el gerente, porque se ha preferido que lo cuenten las personas que ya estaban en Grumal antes de iniciar esta transformación. La incorporación del gerente a finales del 2009 tuvo como resultado inmediato empezar con el proceso de transformación hacia abril de 2010.

Su presentación fue apasionada, desbordante de entusiasmo; nos dejaron a todos con ganas de más, de seguir conversando con ellos para indagar sobre temas que cada uno-a trataba de interpretar desde la propia realidad que vive, para aprender del aprendizaje que las personas de Grumal ya han experimentado.

Seguidamente, recojo algunas ideas centrales de su exposición y me permito hacerlo agrupándolas por bloques temáticos en lugar de ser fiel al orden de exposición, con la intuición de que así resultará más didáctico:

¿Por qué se da el paso hacia una transformación organizacional?: La situación de la empresa era realmente crítica. Era necesario mejorar en muchos aspectos y hacerlo de forma muy veloz. Esto no podía lograrse con la forma habitual de elaborar un Plan Estratégico a 4 años realizado por un grupo reducido de personas y asesores... Y se pone en marcha un Plan B, es decir, buscar la participación y decisión de todo el colectivo para aumentar exponencialmente la velocidad de adaptación a la realidad cambiante.
Objetivo del proceso: construcción colectiva: En el caso de Grumal la idea que aúna es la de garantizar la rentabilidad de Grumal y los puestos de trabajo. Para ello en este momento las claves están en la “exportación y flexibilidad: liderazgo en servicio flexible”, nos explica Koldo, que es enlace sindical.
El primer paso: constituyendo el grupo de Loiola: Era necesario contar con un grupo numeroso de personas que recogiera la diversidad de Grumal en todos los aspectos. Para ello, por un lado, se seleccionó a una persona por cada ámbito de actividad por parte de la linea de mando y a otra por parte del Comité de Empresa. Las personas que ocupaban cargos de mayor responsabilidad en aquel momento debían asistir obligatoriamente. De esta manera se garantizaba un grupo de personas que reflejaban gran parte de la diversidad y sensibilidades de Grumal. Además, el grupo quedaba abierto a otras incorporaciones voluntarias.
El cambio cultural que se ha producido es enorme...: “Ya de la primera sesión (de Loiola) empieza a surgir el nuevo Grumal” (Gotzon)
“Antes era director de producción y me pasaba el día tomando decisiones. Ahora coordino las unidades de negocio: las decisiones las toma el grupo” (Juan Mari)
“Dos claves: cultura del cambio y alimentar el optimismo” (Gotzon)
“Se dejaba de utilizar muchísimo potencial porque el que manda manda y los demás a obedecer” (Gotzon)
“Estábamos mirando continuamente lo que hacíamos mal, centrados en los errores... Y mirar lo positivo es una herramienta muy potente” (Gotzon)
Se inicia el proceso de dinámicas sociales: Algunas ideas:

La información es poder. Por tanto, se pone al servicio del colectivo

El poder jerárquico y el de referencia se ponen todos al servicio del proyecto común.

La línea de mando está para 'desempatar', no para otras cosas.

Los logros son muy difíciles de copiar por la competencia (ventajas competitivas).

No se trata de convencer. Una vez decidido un tema, nos podemos en acción inmediatamente (ventajas de la construcción colectiva)

Proceso: debate, consenso, acción. Tres pasos en recursión continua.
¿Qué hubiera pasado de no haber empezado con este proceso? ¿Qué ha aportado o está aportando?: El proceso de Loiola comenzó en abril de 2010. “Sin 'Loiola' ahora no es que estaríamos mal, seguramente, ya no estaríamos” expresa Gotzon.

“No hemos despedido a nadie”

“Se ha conseguido que haya personas de Grumal reubicadas en cooperativas del Grupo Mondragon –nada menos que hasta 56 personas–, lo que es un hito histórico, ya que nunca se había aceptado la reubicación [1] de personas de una SL, es decir, no cooperativistas.

En menos de un mes, en un par de reuniones de Loiola –y otras muchas intermedias– llegamos a la conclusión y acuerdo de bajarnos los sueldos, un 12%, 10% u 8% según el nivel salarial de cada cual. Bajada de sueldo voluntaria, con acuerdo de más del 90% de las personas de Grumal.

Nos han hablado de multitud de proyectos en marcha dentro de la siembra de problemas que denominan Ereiten. Proyectos que se ponen en marcha de forma espontánea y desde múltiples lugares de la organización y que están produciendo mejoras tanto en la seguridad y confortabilidad del trabajo como en ahorros de costos espectaculares.
“Yo en la vida me hubiera imaginado que esta forma de hacer fuera tan potente” (Juan Mari)
“Yo disfruto de todo esto, me gusta trabajar de esta manera”, nos dice Gotzon y no hace falta que lo jure ya que el entusiasmo que transmite al contarnos su experiencia lo delata: es vivido, es real.
“Muchos de los temas que se han detectado en Loiola los había detectado ya la gerencia anterior, es decir, su valor no está tanto en el diagnóstico, sino en la orientación a la acción: hemos pasado de la inoperancia a la acción inmediata”
“¿Qué sería de Grumal si este movimiento se hubiera hecho en el Grumal anterior? No podemos ni imaginarlo. El problema es que a la forma tradicional sólo se cuenta con las personas, se acude a ellas cuando hay un problema.” (Juan Mari)
Concepto de autonomía: Se trata de desarrollar al máximo posible la autonomía de cada unidad de negocio: "dotar del máximo de capacidades a cada unidad de negocio, estrategia incluida”, nos explica Iñigo.
“Una de las quejas de los clientes era que no les hacíamos ni caso: tres días para dar una respuesta. Ahora, en cambio, cada unidad tiene relación directa con el cliente y la respuesta es inmediata”
“Las personas del área de mantenimiento también se han repartido entre las distintas unidades de negocio, dando a cada una de ellas mayor capacidad, autonomía”
“Se acortan distancias, incluso físicamente”
“Se hacen reuniones diarias de un cuarto de hora en cada Unidad para el seguimiento, compartir información entre todos y organizar la jornada. También se hacen reuniones diarias cortitas de coordinadores de UN y personas de mantenimiento para organizar el trabajo”
“La gente de la Unidad asume todas las funciones para que el grupo sea autónomo”
“Ahora –gracias al proceso cooperativo– aspiramos a tener la suficiente autonomía para gestionar nuestra propia empresa”
Concepto de la decisión: "La toma de decisión se diluye, pero esto no significa que no se tomen decisiones. Para nada. Lo que significa es que no hay un único ente decisor, que no se toman las decisiones de forma piramidal, sino en otros espacios. Una vez que se decide, la decisión 'va a misa'" nos explica Gotzon.
Rol del gerente o director general:: “El proceso mete mucho vértigo a la línea de mando. Si esas primeras personas –léase el gerente– no lo tienen claro, esto no funciona” (Juan Mari)
“El Gerente, Elías Pagalday, había participado en dos procesos de este estilo con Alfonso Vázquez. Si el directivo máximo tiene experiencia en este tema, no tiene miedo”.
“El proceso es un acto de generosidad y valentía para aquellos que estaban más alto en el nivel jerárquico” (Gotzon)
“Un ejemplo de la generosidad del gerente se puede ver en que, sin ser Grumal aún cooperativa, se ha constituido ya un Consejo Rector para facilitar el proceso de cooperativización; no tiene poder formal, pero el gerente accede a funcionar bajo su tutela”
Sobre su estilo nos dicen que “Elías no tiene miedo de ejercer el poder; cuando tiene que hacerlo, lo hace, pero procura no hacerlo, y cederlo; que sea en otros niveles donde se toman las decisiones”
Línea de mando: “Siempre hay personas que se sienten perdedoras. Normalmente, algunas que han tenido poder, responsabilidades ejecutivas. Hay gente que no ha encajado y se ha marchado. Esta forma de hacer exige mucha generosidad. Ese 'por dónde me va a salir la gente' da vértigo” “La realidad es que es bastante más fácil gestionar de esta manera que de la tradicional” expresa Juan Mari.
"¿Seré menos poderoso? ¿Perderé estatus? Este sistema exige que cuando el colectivo llega a una conclusión distinta a la del supuesto mando, el mando ha de comprometerse. Es un proceso democrático"
Rol de la figura externa: consultor, facilitador, acompañamiento: Nos explican que anulada la jerarquía en las sesiones de Loiola, “hace falta la figura externa que mantenga su jerarquía, por ejemplo, que pueda cerrar una discusión” que se esté enmarañando o que pueda proponer las líneas conclusivas con cierta autoridad. La persona que les está acompañando en este proceso es Alfonso Vázquez.
Una de las personas en la sala plantea que alguien de dentro de la organización podría jugar ese rol de facilitación. Los miembros de Grumal no lo ven, ya que la persona de dentro habría de jugar un rol distinto al suyo habitual, sólo en las sesiones de Loiola.
Proceso de cooperativización: Ya la compra de Grumal, SL por parte de una de las divisiones de Fagor en 2005 incluía la condición de su conversión en cooperativa a partir del año 2010. Entre los trabajadores de Grumal hay personas entusiastas con esta idea y otras que la rechazan. Las dificultades de la compañía a partir de 2008 han sido un obstáculo añadido para la cooperativización. En estos momentos la adhesión al tema cooperativo es de más del 90%.
Por un lado, “el proceso de Loiola ha sido una bendición para el proceso cooperativo”, aún sin cerrar, pero en el que se ha avanzado mucho.
Por otro lado, el proceso cooperativo está consumiendo mucha dedicación y energía. Si todos los esfuerzos se pudieran dedicar al tema de la competitividad de Grumal, se podría avanzar de forma acelerada hacia la puesta en rentabilidad de esta empresa.

Por ello, los cuatro miembros de Grumal esperan poder cerrar muy pronto este tema para dedicar toda su energía a sacar adelante la empresa, su empresa. “Después de ver lo potente que es esto, lo que a mí me genera ansiedad es que no vayamos más rápido” expresa Juan Mari.

Borja Lastra concluía primero agradeciendo la interesante exposición y la pasión con la que nos lo habían transmitido. Y terminaba con unas sugerentes interrogantes que lanzaba al aire: ¿Qué ha hecho o no ha hecho Elías para posibilitar esto? ¿Qué es lo que Loiola ha permitido? Y también un comentario sobre el valor de las personas que las tenemos encasilladas y cuando surge el espacio, emergen.

Con estas preguntas en el aire, se repartió entre los asistentes el documento Autonomía elaborado por Alfonso Vázquez, que te invitamos a leer.

[1] Reubicación: práctica habitual en los grupos de cooperativas, por la que cuando una cooperativa pasa por malos momentos, sus trabajadores son reubicados en otras que necesitan más empleados, de forma que se garantiza el empleo.

Más escrito sobre esta Jornada:

Post de Borja Lastra en berrikuntzazerbitzua.net: Grumal: Un proceso en marcha!

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'Revoluciones empresariales' de la mano de Aitor Egurrola

Maite Darceles — Sun, 05 Feb 2012 21:15:00 +0100

Aitor Egurrola, actualmente Director General de ESERGUI, S.A. (AVIA), es un directivo con amplia experiencia en procesos de transformación empresarial y estrechamente ligado a Hobest (principalmente a Alfonso Vázquez) en estas andaduras. Hemos contado con él en la segunda sesión del Taller práctico de transformación organizacional.

Las personas participantes en el Taller han opinado cosas como éstas sobre la sesión: “Me gustó mucho su punto de vista, nacido de la experiencia y seguro que logrado con mas de un disgusto”, “No disiento con él en ninguno de sus comentarios. Me parecieron acertados, justos y creo que reflejan absolutamente el mundo empresarial que yo conozco”, “Quizás esperaba algo más propagandístico... la primera sensación fue la gratitud ante algo tan real”, “Me impresionó el líder, que sin duda es Aitor. No gurú, líder. Por momentos se reflejaba en él 'la soledad del portero' de un luchador convencido de su causa”

Alfonso, hizo las presentaciones de rigor y resaltó la gran ética profesional con la que actúa, que le ha llevado muchas veces a combatir con sus superiores.

Seguidamente tratamos de recoger, a modo de flashes, las ideas principales de su exposición:

Transformación = Revolución

Aitor comenzaba su intervención con una aclaración: Voy a hablar de transformaciones empresariales reales, es decir, de 'revoluciones'. Me ha tocado impulsar unas cuantas revoluciones.

No hay troqueles

Lo que me ha valido para una empresa, las soluciones y herramientas concretas, no me van a valer para otra.

Lo que se busca en una transformación empresarial...

es que la organización final sea mucho más participativa en términos de gestión, sin llegar a hablar de autogestión, pero tendiendo a ella.

Tener el poder para poderlo repartir

En las organizaciones en las que he estado he tenido el máximo poder ejecutivo. Se trata de aprovechar ese poder (del número uno) para que las personas tengan más capacidad de actuación que antes de nuestra/mi intervención. Tengo amigos que enfocan la gestión desde otros puntos de vista, también legítimos; éste no lo es menos.

Los resultados acompañan

Hay propietarios que entienden este enfoque de gestión y actúan desde el convencimiento. En otros casos no es así –son “pájaros y flores” para ellos–, pero los resultados acompañan y, mientras esto es así, no se oponen. (De hecho, en uno de los grupos en los que ha trabajado Aitor, cuando por la crisis la facturación media descendía un 40% en 2009, “las únicas empresas que mantenían resultados positivos eran las que habían realizado este tipo de transformaciones”)

Las personas...

Desgraciadamente muchos empresarios sólo se acuerdan de las personas cuando hay un problema gordo. En Alemania, en cambio, los sindicatos se sientan en el Consejo de Administración. Esto está ya inventado, pero aquí no se da.

¿Por qué elegir este camino?

Por un lado, hay casos de éxito de crecimientos espectaculares. Además, se elige este camino por la creencia de que el desarrollo de la compañía únicamente puede basarse en el desarrollo de las personas de la organización. Si el binomio producto/mercado no funciona [1] este cambio no puede hacer milagros, pero cuando sí funciona, el desarrollo será espectacular.

Y cuando el líder cambia...

Cuando en una empresa que se ha transformado a este enfoque de gestión cambia la cabeza ejecutiva, es imprescindible para que la dinámica no involucione, que el nuevo número uno crea en las personas, es decir, tenga este enfoque de gestión participativa. La realidad es que es un sistema altamente dependiente de que el nuevo directivo que se ponga al frente crea también en las personas. De lo contrario (y hay ejemplos de ello) lo avanzado puede involucionar a un modelo tradicional, perdiendo gran parte de su potencial (que parecía totalmente consolidado) en muy poco tiempo. Por ello, la continuidad del enfoque de gestión y del modelo tiene mucho que ver con que la propiedad crea en este enfoque y acierte en los relevos.

Qué decimos sobre enfoques como la Calidad Total...

Es un ejemplo de algo convertido en moda o necesidad inducida. Tiene mucho de bueno, pero no es, ni mucho menos, de aplicación para todo tipo de organización. Sin embargo, el Gobierno lo está planteando como requisito indispensable para subvenciones y demás.

Y la transformación organizacional...

No quiero defender que este tipo de procesos es para cualquier empresa. Hay dos condiciones que han de cumplirse sí o sí para que se llegue a buen puerto:

1. Convicción de que se quiere avanzar hacia este enfoque de gestión, haciendo la 'revolución' que sea necesaria.

2. Caer en las buenas manos (en cuanto al acompañamiento del proceso por parte de profesionales externos-as), siendo la propia empresa quien lidera y no quienes vienen de fuera.

La primera de las condiciones es incuestionable en el caso del-de la responsable ejecutivo-a número uno de la organización: Convicción de querer hacer esta revolución, de cambiar la cultura organizacional, convicción basada en la creencia en las personas, en la creencia de que son ellas las que 'nos van a sacar del tinglado'.
En cambio, en el caso de la propiedad, puede que más que por convicción, se tome esta decisión por una situación crítica de la empresa, como última opción antes del cierre. En todo caso, la propiedad se ha de plantear que al final va a estar dispuesta 'a repartir el pastel'.

¿Y si lo hacemos poco a poco, sin 'revoluciones'?

Para llegar al final no se puede hacer poco a poco, nunca llegaremos al final de esa manera. “No hay proceso sin un grado de intensidad”– remarca Alfonso Vázquez.

La responsabilidad directiva

Una parte importante de la responsabilidad de un directivo es garantizar el futuro de la empresa. En mi caso estas 'revoluciones' son la vía que permite garantizar este futuro, manteniendo los puestos de trabajo y la actividad económica.

Y la gente que se escaquea...

La hay en toda partes; ahora bien, en el enfoque de gestión donde alguien me dice lo que tengo que hacer, quien se escaquea puede ser hasta bien visto. En cambio, cuando no hay quien me dice lo que tengo que hacer, es decir, en el enfoque de gestión participativa, no se está escaqueando uno del jefe, sino del resto de compañeros, y esto nunca está bien visto.

¿Y si la gente no responde?

Si el problema es el colectivo, el que lo has hecho mal eres tú, el problema siempre es la cabeza.

¿Qué se consigue?

Una cuenta de resultados muchísimo mayor, batiendo récords. En empresas industriales hay un margen inmediato de mejora en rendimiento del 15%. Si tengo un sentido a lo que hago, me reconocen y nos sabemos miembros de un proyecto común, la capacidad de mejora es excepcional.

¿Cómo se ve que funciona?

En dos claros indicadores: En la cuenta de resultados y en la satisfacción de las personas (en una de las empresas en las que Aitor impulsó un cambio, una forja, las encuestas de satisfacción pasaron de valores negativos en torno al 2, a superar el 7, ¡¡y seguían trabajando en una forja, con lo que esto significa!!)

Por dónde empezar...

Aitor es extremadamente exigente con el punto primero: “Si no lo tenéis claro, no empecéis, o empezad a rodear algún flanco”. “El primer paso es una reflexión muy profunda sobre si queremos dar el paso.”

¿Cómo se hace que la revolución sea permanente?

El éxito alimenta la revolución. También la demanda del colectivo que se sabe capaz de afrontar otros retos...

¿Qué es creer en las personas para ti?

Que una vez que están claras las funciones de cada cual, me olvido de tu trabajo hasta que llegue el momento que nos hayamos fijado según el plan de gestión para hacer el seguimiento. Esto no significa que mientras tanto no haya comunicación, nada de eso, sino que confío en que harás lo que tengas que hacer y no estoy pendiente de ello, no lo trato de guiar, controlar, etc.

Y para terminar, añado una anécdota de cosecha propia. Una de las organizaciones en las que Aitor ha impulsado un proceso de transformación es CIE Galfor, con resultados espectaculares. Conozco este caso con cierta profundidad, porque lo investigué como trabajo de campo (visité la empresa y entrevisté a varias personas de la misma, además de numerosas conversaciones con Alfonso, quien acompañó el proceso) para escribir Guías para la transformación. Una de las entrevistas que realicé fue a cuatro trabajadores de la forja, entre los cuales se encontraban dos sindicalistas. El más veterano de ellos había sido Secretario General de CCOO de Orense. Al final de la entrevista me dijo que si lo que ellos habían vivido en Galfor se extendiera a otras empresas llegaría la democracia real. Esto me llegó muy adentro, me emocionó y creo que no lo olvidaré.

Maite Darceles

[1] Entendamos esta expresión en un sentido muy amplio, ya que los procesos de transformación también tienen efecto en este binomio producto/mercado: orientando a mercados que hasta ahora eran anecdóticos, desarrollando nuevos mercados, orientando la producción a productos más competitivos, desarrollando nuevos productos... pero siempre, evidentemente, partiendo de la actividad actual que realizamos y de las capacidades actuales que tenemos, y desarrollándonos desde ahí.

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Las exigencias del aprendizaje

Alberto Etxeandia — Tue, 31 Jan 2012 17:25:00 +0100

Solamente somos capaces de aprender sobre cuestiones que nos interesan, que emocionalmente conectan con nosotros.

Es imposible que nos interesen temas que no sepamos interpretarlos, que no tengan significado para nosotros.

De algún modo, debemos sentirlos como propios.

Resulta más fácil encontrar significado cuando somos constructores de ideas que cuando somos receptores de ideas construidas por otros.

Conseguimos construir algo cuando, ante un conjunto de alternativas, hemos tenido que tomar decisiones sobre la opción más idónea en un determinado momento y llevarla a la práctica.

El momento de la verdad coincide con la acción, cuando las ideas toman forma en los hechos, cuando somos capaces de observar consecuencias.

Por tanto, la construcción de significados y la capacidad personal de decisión y de acción resultan aliados fundamentales del aprendizaje.

Debate: Tiempo de crisis, ¿tiempo para la autonomía?

Maite Darceles — Mon, 23 Jan 2012 21:45:00 +0100

La regresión suele ser una reacción bastante natural en tiempos de crisis: la situación se hace complicada y buscamos refugio en un estadio anterior donde nos habíamos sentido más seguras-os. Se trata de un proceso psicológico recurrente a lo largo de nuestras vidas, que tiene su origen en la seguridad que nos proporcionaba el cobijo materno.

Cada día oímos –nos cuentan– ejemplos sobre organizaciones que se vuelven más jerárquicas, más machistas, más orientadas al control, más burocráticas, más rígidas, etc.

Esto nos podría hacer pensar que la regresión o involución es la vía de salida de la crisis, que es lo que la crisis necesita para ser combatida, ya que es la reacción “natural” de muchas personas. Sin embargo, la intuición nos dice que eso no es así; y comprobamos una y otra vez que estas actitudes no son ninguna salida; que son, a lo sumo, un mero refugio de alguien en busca de sus propias zonas de seguridad, pero que no proyectan hacia una situación más deseable.

Frente a estas opciones “regresivas”, también nos encontramos con otras actitudes, quizá demasiado poco habituales, que se orientan no sólo a mantener sino a desarrollar como nunca antes, la autonomía de las persona y de equipos.

¿De qué forma crees que sirve la autonomía para hacer frente a la crisis? ¿Es o no tiempo para desarrollar la autonomía?

Esta invitación a la reflexión y al debate se enmarca dentro de la iniciativa arbela: el próximo 10 de febrero tendrá lugar una prometedora jornada titulada Tiempo de crisis, tiempo para la autonomía en la empresa y en el trabajo. Si quieres participar en el debate en arbela, pincha aquí (para participar deberás registrarte).

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Improbable, pero no imposible

Alfonso Vázquez — Sun, 22 Jan 2012 12:20:00 +0100

ALFONSO VAZQUEZ, Enero 2012

¿Será 2012 todavía peor que 2011? Pues, según la opinión de los expertos, lo más probable es que sí, que debemos prepararnos para otro año horrible. Efectivamente, estamos actuando insertos en la lógica de los, eufemísticamente, llamados mercados, que es, precisamente, la lógica de la crisis. Por tanto, actuamos, cuando actuamos, sobre síntomas, sobre aspectos parcelados de la misma, reproduciéndola sin cesar. Cuando creíamos estar ante el adviento de la sociedad del conocimiento, nos damos de bruces, sin paliativos, con la sociedad de la ignorancia (con una sociedad incapaz de interpretarse colectivamente a sí misma.

que, entre todos, hagamos posible lo improbable

Un botón de muestra: En los discursos oficiales sobresale, sin cesar, el mantra de la confianza; es decir, debemos ofrecer a los mercados los necesarios sacrificios –humanos, por cierto- para que calmen su ira y se apiaden de nosotros. ¿Resonancias históricas? Sin duda, las primeras, las de aquellas culturas atávicas que, aterrorizadas ante la brutalidad de la Naturaleza y suponiendo que de los dioses dependía, les sacrificaban en rituales sagrados inocentes y vírgenes para ser confiables (¿qué otra cosa es el frustrado sacrificio de Isaac por su padre Abraham ante Yahvé?). Sonreímos con condescendencia ante tan salvajes procederes, propios de otras épocas, pero… ¿no vamos a entender que estamos funcionando con la misma lógica? Pues el funcionamiento de los mercados no tiene nada que ver con ninguna confianza (de ahí el desconcierto de que toda medida que se toma para apaciguarlos, lo que hace es exacerbarlos); hasta que no entendamos que, una vez convertida la moneda en la mercancía por excelencia y subsumida la vida en la financiarización, la crisis es hoy el negocio de los especuladores, no conseguiremos cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Si seguimos esta lógica, lo probable es la catástrofe; pero Apocalipsis significa “revelación”. Si somos capaces de desvelar las lógicas del sistema imperante para introducir “cuñas” de lógicas diferentes que lo fragmenten, tenemos esperanza. Los que ya deberíamos peinar canas hemos transitado por este tipo de etapas: Hemos vivido los “imposibles” acontecimientos del 68, hemos visto caer el Muro de Berlín, y, como premio a nuestra longevidad, hemos visto en 2011 cómo acontecimientos en apariencia minúsculos desatan movimientos sísmicos por la democracia, la igualdad, la dignidad… Algo está fraguándose, aun cuando el ruido mediático apenas lo detecte.

Y en esta línea nos llega el soplo vital del sabio nonagenario Edgar Morin [*], llamándonos a la acción decidida antes de que sea tarde. Y entiende esta acción como una construcción individual y socialmente cooperativa de nuevas lógicas capaces de romper la tendencia imperante, basándose, entre otros, en la concatenación de dos conceptos:

La estrategia “se opone al programa, establece también un objetivo y escenarios de acción, pero por el contrario, modifica su acción en función de las informaciones recogidas y de los avatares encontrados. La estrategia lleva consigo la consciencia de la incertidumbre que afrontará y comporta, por ello mismo, una apuesta."
El acontecimiento que, según Deleuze [**] siguiendo a Nietzsche, llama a “lo intempestivo, lo inactual, este devenir que se bifurca con respecto a la historia, ese diagnóstico que toma el relevo del análisis por otras vías. No, no se trata de predecir sino de estar atentos a lo desconocido que llama a nuestra puerta."

¿Y mis deseos para el nuevo año? Apuesta, estrategia, acontecimientos: que, entre todos, hagamos posible lo improbable.

[*] E. Morin y P. Viveret. "Cómo vivir en tiempos de crisis". Icaria (2011)
[**] Citado en J.L. Pardo. "El cuerpo sin órganos. Presentación de Gilles Deleuze". Pre-Textos (2011)

Encontrarás más artículos de Alfonso Vázquez en este blog y en el espacio de artículos publicados

¿Transformación?

Alberto Etxeandia — Mon, 16 Jan 2012 16:50:54 +0100

Es habitual que cuando nos encontramos con otras personas hablando sobre los contenidos de nuestro trabajo – más aún cuando entre los asistentes se encuentran otros consultores – nos suelen realizar una pregunta, una vez creado un mínimo de confianza, del tipo siguiente: pero, cuando habláis de transformación de las organizaciones, ¿qué queréis decir?.

A intentar contestar a esta pregunta o, al menos, a intentar dotarle de un cierto sentido al término transformación, le dedico las siguientes líneas.

Podríamos decir que transformación nos habla de un desarrollo en el tiempo y no tanto de un cambio determinado o determinista. No hay un final de la transformación. Es más, al transitar por un camino que no existe y se construye con el avance, su vivencia es nueva, ya que depende de la realidad de cada organización (sus personas, sus actividades, sus intenciones hacia el futuro…). Vivencia que cambia en función también de los cambios del contexto, de la situación que se es capaz de observar en el despliegue. Surgen nuevas visiones, nuevas realidades, nuevas percepciones e interpretaciones, etc., que colocan a las personas ante puntos de vista no observables – no existían – con anterioridad. Por ello, hablamos de un proceso no construido de antemano si no que se construye.

También tendríamos que contestar a si la transformación tiene un sentido o, en su caso, cualquier proceso en una organización es, por el hecho de su carácter abierto, una transformación. Pienso que debe asociarse a la transformación un cambio significativo en el modelo de ejercicio del poder en la organización. Este cambio debe orientarse al menos en dos vertientes diferenciadas y complementarias.

Por un lado, lo asocio a una redistribución del ejercicio del poder, a un incremento del número de “espacios” en los que éste encuentre las condiciones básicas para que pueda desarrollarse (por condiciones entiéndase información, interpretación y capacidad de acción). Conformar un conjunto nuevo de “espacios” de poder que lo ejerzan de un modo no homogéneo, ni en su reparto ni en su voluntad o capacidad de actuación.

Por otro lado, se trataría de pasar de un ejercicio de individualidad a priorizar el conjunto, el equipo, en el que ésta se desarrolle. Así, se trataría de generar equipos en los que pueda vivirse la responsabilidad de la imaginación y de la acción cotidiana, el sentido de generar su futuro y ser protagonistas del mismo. Fomentar al máximo posible el cambio de formas de trabajo en las que lo individual tiene su referencia a otras en las que se acondicionen las posibilidades del ejercicio colectivo sin pretender, por lo negativo y, al mismo tiempo, imposible que supone, la negación de la individualidad.

En resumen, entiendo transformación de una organización a la entrada en un proceso y al despliegue continuado en el tiempo de unas ideas de funcionamiento que se refuerzan con la implantación de sistemas de trabajo que contribuyen a generar espacios colectivos de ejercicio de poder que, en una continua interacción, permitan generar un devenir más rico y pleno para las personas que constituyen la organización.