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Sistemas de gestión de ¿calidad?

Maite Darceles 21/10/2018

Una reflexión de Maite Darceles sobre las trampas de la gestión de la calidad

MAITE DARCELES

Los sistemas de gestión de calidad que se implantan en las empresas, salvo que, con mucho esfuerzo, consigan llegar a lo simple, pueden fácilmente convertirse en un obstáculo y, no solo no ayudar, sino ser, paradójicamente, fuente de empeoramiento de la calidad.

Me refiero a la simplicidad que nos permite sacar realmente lo esencial. Ya lo decía Antoine de Saint-Exupéry, “lo esencial es invisible a los ojos”, y no suele ser evidente; por lo que tiene que haber un proceso de destilación que nos permita llegar a lo que de veras merece la pena medir y nos ayude a gestionarnos mejor.

Los sistemas de gestión de calidad ‒por llamarlos de alguna manera‒ y también los de gestión por objetivos, suelen adolecer de ideas que son letales para la organización. Letales en el sentido que orientan la organización hacia formas de funcionamiento muy (totalmente, demasiado ‒en distintas intensidades en función de cada caso‒) burocráticas y mecanicistas. Esto se debe a que entran en el funcionamiento de la organización una serie de “mantras” de los que voy a hablar en estas líneas:

  • Todo reto que nos planteemos lo hemos de desglosar en una serie de objetivos (Idea mantra 1).
  • Cada objetivo lo hemos de traducir a uno o varios indicadores (Idea mantra 2).
  • Estos indicadores han de ser medibles (Idea mantra 3).
  • Los valores de estos indicadores nos dirán si estamos alineados con el objetivo que nos ayudan a valorar y, por ende, con el reto (Idea mantra 4).

Vamos a poner un ejemplo de esto:

Tenemos como reto crecer en facturación, y nos hemos puesto el objetivo de aumentar la cifra de ventas un 5% este año. A nuestra empresa no le supone una dificultad extra obtener los datos de facturación semanales. Por tanto, hemos preparado una tabla con los datos de facturación semanales del año pasado, donde añadimos una línea incrementando esas cifras en un 5%, y en otra línea iremos introduciendo las correspondientes facturaciones semanales de este año. También generamos otras líneas automáticas con los acumulados desde el inicio de año. Y por último las líneas en las que calculamos la desviación con respecto al objetivo semanal y la desviación acumulada hasta la fecha con respecto al objetivo de crecimiento de un 5%.

Manteniendo esta tabla actualizada, vamos a saber en todo momento si estamos por encima, por debajo o a la par del objetivo fijado (crecimiento del 5% de facturación), y vamos a tener información puntual para análisis más detallados: semanas en las que hemos estado por encima, o por debajo... y podremos investigar o reflexionar sobre los factores que nos han ayudado y frenado.

Hasta aquí no hay pegas. Es un planteamiento simple, claro, nítido. El problema de este planteamiento es que lo que a veces puede funcionar sin ningún problema ‒como sería el caso de este ejemplo‒, otras veces no solo no funciona para medir si estamos alcanzando el objetivo, sino que introduce formas de funcionamiento en el sistema que son letales: excesiva burocracia, orientación al indicador y no al objetivo ‒y en el extremo, el “cualquier cosa vale con tal de conseguir una buena nota en el indicador”‒ y una especie de percepción distorsionada de la realidad que nos hace vivir en la ilusión de estar avanzando y seguir actuando sin cuestionamiento del sistema.

Voy a poner un ejemplo de la vida real:

Hace un par de semanas hice una compra por Internet a un proveedor con el que hemos trabajado bastantes veces y nunca hasta ahora habíamos tenido problemas con el transporte. Recibo un SMS a los dos días de la compra que avisa de que no se ha podido realizar la entrega por establecimiento cerrado o ausencia, e indica un número de teléfono para concertar nueva entrega. No era verdad que hubieran venido. Intentamos llamar al número facilitado, pero el call center impersonal se bloqueaba al introducir el número de pedido. En esas, llegó el día siguiente, y se repitió la jugada: mismo SMS recibido a pesar de que la entrega se hubiera podido hacer con total normalidad, número de teléfono con el que era imposible contactar... Decidimos, por tanto, ponernos en contacto con la empresa remitente (nuestra proveedora) a través de un formulario de su web. La atención fue inmediata y hablamos a tres bandas: proveedor, empresa transportista y nosotros. Nosotros insistíamos en el hecho de que en los SMS recibidos se decía que no se había podido hacer la entrega y que debía de haber algún error: proponíamos que comprobaran si tenían bien nuestra dirección. La respuesta de la empresa transportista fue que lamentaban lo ocurrido y que “llevan retraso y demora en las entregas y por ello no lo han podido entregar antes”.

A los pocos días, con fin de semana y festivo entremedias, el transportista trajo finalmente el paquete. No sin antes haber recibido dos mensajes SMS más de entrega fallida. Ya iban cuatro. Como suele ser habitual, el transportista llamó por teléfono justo antes de venir para comprobar que podía realizar la entrega: primera y única vez en relación a este pedido. Cuando llegó, le pregunté qué había pasado. Su respuesta fue que estaban saturadísimos de trabajo y no habían podido venir antes. Insistí lógicamente y le pregunté por los SMS de supuesta entrega fallida, a lo que respondió: “No, hasta ahora no hemos podido venir, pero al cabo del día nos obligan a indicarlo de ese modo en la aplicación para que no aparezca ningún paquete pendiente de entrega”. Ajá... ahí estaba el problema: alguien (que no era el transportista, sino quien le estaba dando la orden de marcar como “entregas fallidas por ausencia en el domicilio” todos aquellos paquetes que por falta de tiempo no se habían podido entregar) está orientándose no a la calidad del servicio, sino a uno de los indicadores del supuesto sistema de gestión. Indicador que debe de ser algo así como “entregas programadas y no realizadas en el día”, cuyo valor debe ser igual a cero para obtener buena nota.

Este es un muy buen ejemplo de cómo “cualquier cosa vale para conseguir una buena nota en el indicador”. Pero pensemos en las consecuencias de ello: si como clientes no hubiéramos recibido esos absurdos mensajes, más propios de un relato de Kafka que de cualquier otra cosa, la entrega se hubiera producido, es verdad, con algo más de retraso que lo habitual, pero dentro de una normalidad. No hubiera habido nada por nuestra parte para calificar el servicio de transporte como malo o pésimo; a lo sumo, algo lento. Pero la inseguridad y el desconcierto que nos generaron aquellos mensajes nos hicieron dudar, nos hicieron temer que algo raro estaba pasando con nuestro pedido, actuar para tratar de resolverlo, tratar de ponernos en contacto con unos y con otros, perder muuuucho tiempo... para descubrir, al final, que no había nada raro, solo un poco de demora y, eso sí, un funcionamiento kafkiano por un sistema de ¿calidad? muy mal entendido, muy mal aplicado o ambas cosas. Un buen ejemplo de un lamentable sistema de gestión convertido en sistema de empeoramiento del servicio.

Así que animo a cuestionar y desaprender algunas ideas que, desgraciadamente, ya se han anclado como sinónimas de buena gestión:

- Gestionar algo no requiere necesariamente fijar objetivos claros y que sean traducibles a indicadores medibles.

Porque gestionar es una actividad compleja, poco mecanicista o maquínica; que puede ayudarse de indicadores y elementos medibles; está claro. Pero la gestión siempre va a exceder ese campo de lo medible y va a abarcar mucho más. Los indicadores, lo medible, solo van a representar una pequeña parte del campo de la gestión.

- Por tanto, esta idea tan extendida de que lo que no se pueda medir no se puede gestionar, es nociva.

- Sospechemos de los indicadores que se convierten en objetivos en sí mismos. Pueden estar disfrazando la realidad. No dejemos que los indicadores adquieran demasiada importancia, y sigamos preguntándonos que más debemos analizar, conocer o desarrollar para orientarnos al objetivo o reto que nos hemos marcado. Los indicadores son grandes generadores de autocomplacencia, y a su vez de frustración para aquellas personas con consciencia de la realidad que ven que la nota del indicador poco tiene que ver con avanzar en el reto que tenemos.

Y, ligando con esto último, termino con otro ejemplo, esta vez de mi ámbito profesional:

Un centro educativo se plantea avanzar en la Educación Basada en Competencias, y establece unos objetivos concretos, con sus correspondientes indicadores. Una reflexión profunda sobre el sistema que tienen montado lleva a los actores a cuestionarlo, ya que los indicadores que se han fijado dicen muy poco de lo que realmente se está avanzando en el aula en lo relativo a educar en base a competencias. La realidad es que sienten que realmente apenas están avanzando, aunque el sistema de indicadores montado está dando buena nota en la consecución del objetivo.

El problema de los sistemas de gestión fuertemente (o únicamente) basados en objetivos e indicadores claros y medibles es que podemos diseñarlos para obtener buena nota independientemente de que realmente estemos avanzando. Solución: una gestión menos mecanicista, basada en la comunicación y en los significados reales de lo que hacemos, sin parapetos ni barreras en forma de indicadores que nos disfracen la realidad; una gestión, en definitiva, mucho más basada en las personas.

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