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Teoría del Caos y dinámicas organizacionales

Alfonso Vázquez 19/11/2011

El pasado día 18 de noviembre Alfonso Vázquez daba una conferencia en Madrid a directivos -hombres y mujeres- del Ministerio de Ciencia e Innovación. Se le solicitó como experto en la aplicación de la Teoría del Caos al campo de las organizaciones; les interesaba ahondar en este terreno. Seguidamente transcribimos las líneas en las que Vázquez apoyó su ponencia titulada "Teoría del Caos y dinámicas organizacionales", párrafos extraídos casi en su totalidad de su libro "La imaginación estratégica. El caos como liberación".

TEORÍA DEL CAOS Y DINÁMICAS ORGANIZACIONALES


ALFONSO VÁZQUEZ

    Caminante, son tus huellas
    el camino, y nada más;
    caminante, no hay camino,
    se hace camino al andar.
    Al andar se hace camino,
    y al volver la vista atrás
    se ve la senda que nunca
    se ha de volver a pisar.
    Caminante, no hay camino,
    sino estelas en la mar.

      Antonio Machado

EL NOMBRE DEL CAOS

    «Pero aun cuando las leyes naturales no tuvieran más secretos para nosotros, no podríamos conocer la situación inicial más que aproximadamente. Si esto nos permite prever la situación ulterior con la misma aproximación, que es todo lo que necesitamos, decimos entonces que el fenómeno ha sido previsto, que está regido por leyes. Pero no acaece siempre así, puede suceder que pequeñas diferencias en las condiciones iniciales las engendren muy grandes en los fenómenos finales, un pequeño error sobre los primeros produciría un error enorme sobre los últimos. La predicción entonces se ha vuelto imposible y nos encontramos con el fenómeno fortuito.»

En condiciones de equilibrio estable, los vectores de fuerza se anulan entre sí, y, en consecuencia, nada ocurre. En condiciones de equilibrio explosivo ciertos vectores de fuerza dispersan imparablemente –y predeciblemente– las partes del sistema, conduciendo a su desaparición como tal. El caos se produce cuando el sistema se aleja del punto de equilibrio, pero antes de entrar en zona de equilibrio explosivo; es decir, constituye el conjunto de fenómenos que se producen en la zona frontera entre el equilibrio estable y el equilibrio explosivo; y, como veremos, es un regulador del estadio entre ambos y, en consecuencia, de la generación de información, creatividad y vida (ya Monod formuló que la aparición de la vida y su desarrollo posterior se mueven entre el azar y la necesidad.

A medida que el sistema se desplaza de su condición inicial conecta con otros sistemas (en el caso del desplazamiento de un móvil, por ejemplo, con rugosidades, rozamiento, densidades, etc.) que, al impactar sobre sus propias condiciones en movimiento, reproducen el fenómeno de sensitividad a las condiciones iniciales. De esta forma, el sistema se mueve en un espacio de bifurcaciones, dentro del cual elige, en cada momento, unas u otras, de forma recursiva. De esta forma, a posteriori, la trayectoria es determinista, ya que, en función de la flecha del tiempo, es la única que ha podido elegir (el fenómeno es irreversible, es decir, no puede regresar exactamente a su estado original). Pero a priori la trayectoria es caótica, ya que no podemos predecir con exactitud el camino que seguirá. Por ejemplo, la conformación de una mariposa, una hoja de árbol, una nube, un copo de nieve y multitud de formas de enorme belleza pueden ser reproducidas en ordenador a través de sistemas de ecuaciones que presentan recursividad, de manera que las trayectorias tienen autosimilaridad pero nunca son iguales.

    «Quizá el aspecto más inesperado es que, a todos los niveles de orden, aparece la coherencia del caos para condiciones de no equilibrio: Un mundo en equilibrio sería caótico, el mundo de no equilibrio alcanza un grado de coherencia que, para mí al menos, es sorprendente

     

ATRACTORES

Atractor

Los sistemas alejados del equilibrio (distinguir del equilibrio explosivo) presentan una relevante característica: Se mueven en trayectorias caóticas, pero son atraídos hacia lo que podemos denominar una combinación compleja de variables suficientemente potentes que dejan amplia libertad en la elección de bifurcaciones pero que crean un espacio de atracción en el que son observables formas de orden. Estos atractores no se hacen visibles en las formas de ecuaciones lineales, sino sólo son detectables a través de ecuaciones diferenciales. Lógicamente, los atractores pueden modificarse, trasladarse, o el sistema puede desplazarse hacia otro atractor. De aquí se deduce que los atractores son formidables generadores de información, aun cuando no sea fácil identificarlos ni estudiarlos (en la literatura sobre el tema se habla también de atractores extraños y de cuencas de atracción, que, a efectos de lo que estamos comentando, son asimilables al concepto de atractor).

FRACTALES

FractalMandelbrot [1982] estudió y propuso una nueva idea de la geometría basada en los fractales, con un complejísimo aparato matemático, que se fundamenta en el principio de autosimilaridad. Básicamente, consiste en lo siguiente: A todos los niveles de la naturaleza se produce un fenómeno de crecimiento y desarrollo que presenta formas diferentes –ninguna es igual a otra– pero que son similares entre sí. Por ejemplo, una nube, una costa, un copo de nieve, una hoja o el Gran Cañón del Colorado pueden ser observados fragmentariamente y cada parte reproduce el todo. Es decir, cada parte del sistema presenta el principio de la autosimilaridad entre sí, con sus componentes y con el sistema que les engloba (es algo similar a la teoría de la recursividad en los sistemas). La geometría de los fractales nos provee con otra importante fuente de información –además de que supone la presencia de atractores extraños– consistente en la analogía. Es decir, no podemos interpretar el sistema y sus componentes sobre la base de combinaciones lineales, pero sí a través de la similaridad que presentan las partes y el todo a cualquier nivel que queramos tratar.

ORDEN, CAOS Y AUTOORGANIZACIÓN

    «Los primeros trabajos llevados a cabo hoy día nos han permitido establecer una inesperada conclusión general: el tamaño crítico es tanto más grande y la fluctuación desestabilizante tanto más rara cuanto mayor es la difusión que une todas las regiones del sistema –y, en particular, la región fluctuante con su entorno (…). En otras palabras, cuanto mayor sea la velocidad de comunicación dentro del sistema, mayor será el porcentaje de fluctuaciones insignificantes que son incapaces de cambiar el estado del sistema, es decir, mayor será la estabilidad del sistema.

    Puede mostrarse que en realidad cuanto más complejo es un sistema, tanto más numerosas son las clases de fluctuaciones potencialmente peligrosas para cualquier estado (…). Probablemente, en sistemas muy complejos, en donde las especies y los individuos interaccionan de muy diferentes maneras, la difusión, es decir, la comunicación entre los distintos puntos del sistema es también rápida. En este caso, el umbral de nucleación de las fluctuaciones peligrosas garantiza una cierta estabilidad. En este sentido, la máxima complejidad alcanzable por la organización de un sistema antes de hacerse inestable vendría determinada por la velocidad de comunicación.»

El fenómeno de la autoorganización se produce cuando, de forma espontánea, individuos o partes del sistema crean coaliciones entre sí o con otras partes del sistema o de su exterior en torno a un problema, una idea o un propósito. Estas formas se producen –y son claramente visibles– en la frontera del sistema cuando este se desplaza del equilibrio.

    «De este modo, lejos del equilibrio los procesos irreversibles son fuente de coherencia (…). Mientras que en el equilibrio y cerca del equilibrio el comportamiento del sistema está, para tiempos suficientemente largos, enteramente determinado por las condiciones del contorno, en lo sucesivo deberemos reconocerles una cierta autonomía que permite hablar de las estructuras lejos del equilibrio como de fenómenos de autoorganización.»

      Prigogine y Stengers

Virtudes del caos

Parcialmente basado en Vanecek y Celikovsky:

  1. El caos hace posible una mayor y más creativa, generativa, absorción de energía y movimiento.
  2. El caos hace posibles combinaciones y mezclas impensables en su ausencia.
  3. El caos es resistente a la resonancia y genera información al interpretarla.
  4. El caos está sustancialmente conectado con actividades vitales, mientras que el equilibrio estable conduce a la inanición y a la muerte.
  5. El caos actúa como un principio de organización a través de los atractores, los fractales y los principios de autosimilaridad, autorregulación y autoorganización.
  6. El caos es un formidable generador de información, si bien esta sólo puede ser descifrada en términos de caos (es decir, la forma habitual de contemplar e interpretar la realidad es incompetente para captar e interpretar la información proveniente de los fenómenos caóticos; de ahí que sea tan difícil interpretarlos y sean tan ajenos a nuestra sabiduría convencional…). 

LA IMAGINACIÓN ESTRATÉGICA

Sistemas viables

Un sistema es viable cuando es capaz de mantener una existencia separada, es decir, cuando el conjunto de actividades que desempeña tiene sentido en sí mismo. Tal como los hemos definido, los sistemas viables presentan ciertas características que conectan con las propuestas realizadas:

  • Tienen la propiedad de la autorreferencia, de forma que, en expresión de Beer, “su lógica se cierra en él mismo: cada parte tiene sentido precisamente en términos de las otras partes: el todo se define a sí mismo”.
  • Tienen la propiedad de la homeostasis, que define la estabilidad del entorno interior al sistema a pesar de que tenga que tratar con un entorno externo impredecible.
  • En consecuencia, su actividad cobra significado en sí misma. Es decir, su pervivencia en el tiempo, su vitalidad, su razón de ser proyectiva, tienen sentido y les pertenecen (tienen propiedad sobre los mismos).
  • Son sistemas autorregulados, de forma que adquieren poder sobre su actividad, la despliegan, la recrean y la controlan. Es decir, tienen autoridad y responsabilidad sobre su presente y su futuro.
  • Tienen la propiedad de la recursión, de forma que los niveles superiores de significado contienen todos los niveles inferiores.
  • Tienen la propiedad de la replicabilidad, de forma que en el devenir del tiempo y en función de los desarrollos realizados, un sistema viable puede generar desde su interior o en combinación con otros, nuevos sistemas viables (hay un efecto ameba).

Estrategia en el caos

    «Las organizaciones son poderosamente atraídas alternativamente hacia la desintegración o hacia la osificación en términos de estructuras internas y sistemas de control. Son también atraídas bien hacia la adaptación, bien hacia el aislamiento en términos de su relación con el entorno. Todos estos son estados de equilibrio sea este de carácter estable o inestablemente explosivo y todos ellos son estados de fracaso. El éxito se mueve en las fronteras entre estos estados de equilibrio estable e inestable. Ya que las organizaciones son sistemas de retroalimentación no-lineales, este estadio de frontera debe ser lo que ahora podemos entender como inestabilidad limitada o caos.

    La conclusión que alcanzamos es que las dinámicas del éxito consisten en que las organizaciones tienen que luchar por evitar la atracción hacia los estados de equilibrio de estabilidad e inestabilidad. En su lugar, tienen que luchar para estar en un estadio de inestabilidad limitada o caos. Es un estado muy difícil de sostener. Requiere continuos aportes de energía, atención e información para mantener a la organización lejos del equilibrio de estabilidad o de inestabilidad explosiva. Esto es así también en los sistemas naturales y los científicos usan el término estructuras disipativas para describir un sistema sostenido lejos del equilibrio ya que tales sistemas disipan energía entre sus entornos y requieren constantes aportes de energía para reemplazar esa energía disipada. Una organización de éxito es una estructura disipativa esencialmente en el mismo sentido.»

Y de este enfoque deriva una serie de implicaciones para la gestión de la empresa:

    «1. El análisis pierde su primacía [...]
    2. La contingencia pierde su significado [...]
    3. La planificación a largo plazo se convierte en imposible [...]
    4. Las visiones se convierten en ilusorias [...]
    5. Consenso y culturas fuertes se convierten en peligrosos [...]
    6. Contradicción, conflicto, dialéctica y aprendizaje se convierten en esenciales [...]
    7. Las relaciones estadísticas llegan a ser altamente dudosas [...]
    8. La probabilidad sólo ayuda en el corto plazo [...]
    9. Predicciones y simulaciones a largo plazo son imposibles [...]
    10. El requisito de la variedad pierde su utilidad [...]»

      Stacey

Causa y efecto

    «No debemos cosificar equivocadamente causa y efecto, como hacen los investigadores de la naturaleza (y quien, como ellos, naturaliza hoy en el pensar) en conformidad con el dominante cretinismo mecanicista, el cual deja que la causa presione y empuje hasta que produce el efecto; debemos servirnos precisamente de la causa, del efecto nada más que como de conceptos puros, es decir, ficciones convencionales, con fines de designación, de entendimiento, pero no de explicación.»

      Nietzsche

Conclusiones

El concepto organizacional basado en el enfoque de los sistemas de trabajo como sistemas viables insertos en múltiples niveles de recursión nos lleva a concebir la organización en términos bien diferentes:

  • Se desdibujan casillas, departamentos, tareas, puestos de trabajo… Ahora tenemos algo más parecido a una representación esférica, en la que una envolvente de políticas y valores contiene múltiples esferas secantes entre sí, que a su vez contienen múltiples esferas secantes entre sí, que a su vez… cada una con sentido en sí misma y en su relación con las demás.
  • La habitual línea de mando se quiebra. Los niveles inferiores y superiores no lo son en función de por dónde circulan las órdenes, sino por su nivel de recursión, por su carácter de continente de otros subsistemas que los explican y que contribuye a explicar.
  • Cada nivel de recursión asume su propia misión, conectándose con los demás (influyendo) pero no inmiscuyéndose en ellos.
  • El diseño resultante es tan complejo como, al menos, la complejidad exterior que trata de absorber e interpretar para poder elegir.
  • El poder distribuido, pero desigualmente distribuido, y las intenciones organizacionales crean condiciones para la cohesión y la contradicción que generan el aprendizaje.
  • Los sistemas viables, en este contexto, son autorreferenciales y autorregulados.
  • La redundancia a todos los niveles permite absorber más variedad que la estrictamente necesaria para el funcionamiento habitual, explorando así las oportunidades del futuro y promoviendo su construcción desde el presente.
  •  Cada nivel de recursión desarrolla sus significados propios y los conecta creativamente con los de los niveles superiores e inferiores.

Dos citas de interés…

    «A lo largo de 4.000 millones de años de historia de la vida he pisado sólo uno de los incontables caminos posibles. Un motivo recurrente ha sido una suerte de un tipo diferente. Aquellos animales y plantas que sobrevivieron a la muerte de los dinosaurios no prosperaron debido a un pequeño cambio en sus genes en el momento crítico; ya tenían, por otro tipo de suerte, cualquiera que fuera lo que se necesitaba para sobrevivir. Los mamíferos y pájaros pequeños y de sangre caliente, junto con los insectos y las magnolias, sobrevivieron a la crisis final del Cretácico que extinguió a los dinosaurios y a los ammonites porque ya estaban equipados para sobrevivir, no porque inventaran alguna treta en el último minuto.»

      Fortey

    «El plano de la filosofía es prefilosófico mientras se lo considere en sí mismo, independientemente de los conceptos que acabarán ocupándolo, pero la no filosofía se encuentra allí donde el plano afronta el caos. La filosofía necesita una no filosofía que la comprenda, necesita una comprensión no filosófica, como el arte necesita un no arte, y la ciencia una no ciencia. No lo necesitan como principio, ni como fin en el que estarían destinados a desaparecer al realizarse, sino a cada instante de su devenir y de su desarrollo. […] En esta inmersión, diríase que emerge del caos la sombra del ‘pueblo venidero’, tal y como el arte lo reivindica, pero también la filosofía y la ciencia: pueblo-masa, pueblo-mundo, pueblo-cerebro, pueblo-caos. Pensamiento no pensante que yace en los tres, como el concepto no conceptual de Klee o el silencio interior de Kandinsky. Ahí es donde los conceptos, las sensaciones, las funciones se vuelven indecidibles, al mismo tiempo que la filosofía, el arte y la ciencia indiscernibles, como si compartieran la misma sombra, que se extiende a través de su naturaleza diferente y les acompaña siempre.»

BIBLIOGRAFÍA

J.L. Arsuaga e I. Martínez - “La especie elegida” Temas de hoy (1998).
W.R. Ashby - “Introduction to cybernetics” Chapman and Hall (1965).
S. Beer - “Diagnosing the system for organizations” John Wiley and Sons (1985).
S. Brown y K. Eisenhardt - “Competing on the edge. Strategy as structured chaos”. Harvard Business School Press (1998).
R. Fortey - “La vida. Una biografía no autorizada” Taurus (1999).
J. Gleick - “Chaos” Abacus (1987).
S.J. Gould - “La vida maravillosa” Crítica (1991).
M. Hannan y J. Freeman - “Organizational Ecology” Harvard University Press (1989).
E. Lorenz - “The essence of chaos” University of Washington Press (1993).
B. Mandelbrot - “The fractal geometry of nature”. W.H. Freeman (1982).
H. Maturana y F. Varela - “El árbol del conocimiento” Debate (1999).
J. Monod - “El azar y la necesidad” Tusquets (1981).
F. Nietzsche - “Más allá del bien y del mal” Alianza Editorial (1972).
R. Penrose - “Lo grande, lo pequeño y la mente humana” Cambridge University Press (1999).
I. Peterson - “El reloj de Newton” Alianza Editorial (1995).
H. Poincaré - “Sobre la ciencia y el método” Círculo de Lectores (1997).
I. Prigogine - “¿Tan solo una ilusión?” Tusquets (1993).
I. Prigogine e I. Stengers - “Entre el tiempo y la eternidad” Alianza Universal (1990).
I. Prigogine e I. Stengers - “La nueva alianza” Círculo de Lectores (1997).
R. Stacey – “The chaos frontier”. Butterworth-Heinemann (1991).
R. Stacey - “Strategic management and organisational dynamics”. Pitman (1993).
P. Strebel - “Breakpoint” Harvard Business School Press (1992).
A. Vanecek y S. Celikovsky - “Synthesis of chaos”, en E. Infeld, R.
Zelazny y A. Galkowski (ed) “Nonlinear dynamics, chaotic and complex systems”. Cambridge University Press (1997).
A. Vázquez – “La imaginación estratégica” GRANICA 2ª edición (2008)
A. Vázquez – “Estrategias de la imaginación” GRANICA (2008)
S. Weinberg - “Los tres primeros minutos del universo” Alianza Universidad (1978).

Comentarios a este post

Teoria del caos.

Enviado por jose luis Jimenez Brea en 26/11/2011 10:38
Alfonso, mis felicitaciones por lo claro y didactico de la sintesis que haces.
En algun momemento me gustaria profundizar en la interrelacion de la teoria del caos, con la ideologia y los valores y motivaciones personales.

Teoría del caos

Enviado por Alfonso Vázquez en 28/11/2011 10:49
Muchas gracias por tus palabras, José Luis. Como tenemos pendiente una comida desde hace ni se sabe -y un estuche de botellas de vino que sabe Dios dónde estará- podremos aprovecharla para profundizar en los temas que propones. No obstante, en este mismo espacio tienes un par de reflexiones mías relacionadas con el tema de valores y motivaciones: Uno, en este blog, titulado "Transparencia y poder", y otro en el espacio de "HOBEST EDITA" sobre la inteligencia emocional.
Hablamos, un abrazo,
Alfonso

Gestión empresarial

Enviado por Sixto AROTOMA en 06/10/2014 11:22
La teoría del caos es, desde mi percepción, mucho más próxima a la realidad en contextos de gestión empresarial. Las oportunidades de desarrollo organizacional, de innovación y de competitividad son más congruentes que con las teorías de Max Weber y sucesivos enfoques gerenciales.

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