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Carlos Epelde

Carlos Epelde

La empresa JAURE SA, nació en el año 1958, dedicándose al suministro de acoplamientos y elementos de transmisión para la industria pesada. Ubicada en Zizurkil, contaba en el momento del comienzo de colaboración con Hobest en 1997 con una plantilla de 65 empleados, y era uno de los principales fabricantes de acoplamientos a nivel nacional.

Jaure colaboraba entonces con importantes fabricantes de equipos / usuarios finales  y en ese periodo no era capaz de responder a exigencias de flexibilidad, consistencia de plazos, especialización por sectores que pedían los clientes. Además la competencia europea lo estaba haciendo.

El proyecto con Hobest empezó realizando un diagnóstico del proceso productivo y se encontró lo siguiente:

  • La cultura de los directivos y cuadros respondía a que toda la responsabilidad y conocimiento descansaba en cuadros, jefes y algunos empleados. Toda la organización de tareas, recaía en los encargados o sus ayudantes. Dependencia total de operarios del encargado para conocer las tareas a realizar.
  • Los operarios eran en muchos casos monovalentes, asignados a una máquina o grupo homogéneo de ellas.
  • Tiempos de preparación de máquinas elevados, en consecuencia se fabricaban lotes elevados y un stock en curso elevado.
  • Distribución en planta funcional, con largos recorridos de piezas.
  • Como resultado de la distribución funcional y el elevado tiempo de preparación, el periodo de maduración era elevado.

Se comenzó por tanto realizando acciones para eliminar el despilfarro físico (nueva distribución en planta, mejora en tiempos de cambio, indicadores, etc.). Dichas acciones se realizaron con un consenso previo, en la que participaron todas las partes en el establecimiento del plan de migración. Se abordó la creación de un sistema de planificación y programación, que nos ayudó a la hora de conocer y mejorar nuestra respuesta a los clientes planificando algunos cuellos de botella.

Sin embargo, para poder cumplir los objetivos marcados, necesitábamos aproximar la toma de decisiones a los puntos de generación de valor. Para ello se necesitaba extender la capacidad de gestión a toda la organización. Necesitábamos algo más: se necesitaba un cambio de la organización.

Se procedió a la creación de minifábricas y se empezó a trabajar en equipos autogestionados, añadiendo las labores de diseño y parte del control de calidad a las minifábricas. No se llegó a relacionar al departamento de ventas, ya que existían clientes que demandaban productos de las diferentes minifábricas. Sin embargo, hoy es el día en el que parte del departamento comercial está ligado a minifábricas en aquellos negocios con suficiente volumen. Las actividades de apoyo (Informática, Administración, etc.) se encargaban de dar apoyo a las minifábricas. Se empezó a trabajar en la  polivalencia y comienzo en la mejora.

Así mismo, se analizó la estrategia de cada una de las unidades, intentado conocer cuáles eran las competencias esenciales a futuro  y establecer las líneas claves de actuación (tecnologías necesarias, inversiones a realizar, proyectos de mejora, reducción de costes, relación con proveedores, nuevo material marketing, problemas existentes, etc. ). En dicha definición estratégica participaron muchas personas de la organización.

Esto sirvió para dinamizar el equipo directivo y hacer un seguimiento de los objetivos marcados en el análisis estratégico.

A modo de resumen, muchos de los objetivos marcados se cumplieron. Dicha flexibilidad nos permitió entrar en nuevos clientes y asentar los que teníamos a la fecha. Entonces se dio un salto cualitativo y para que dicha transformación generase una mejora continua, se necesitaba un esfuerzo continuado y una dinámica activa diaria.

Carlos Epelde