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Entrevista a Alfonso Vázquez para Cooperació Catalana

10/12/2006
Autor:
JORDI GARCIA
Publicado en:
Revista Cooperació Catalana nº 295, enero 2007, Fundació Roca y Galès
Título en castellano:
"Alfonso Vázquez: La democracia en el acto productivo"
Título en catalán:
"Alfonso Vázquez: La democràcia en l’acte productiu"
Cooperació catalana

Cooperació catalana

Alfonso Vázquez: La democracia en el acto productivo

JORDI GARCIA

Alfonso Vázquez (1950) es socio director de Hobest Consultores. Hace más de diez años que trabaja como consultor de estrategia, organización y ejercicio de la dirección con decenas de empresas del País Vasco, así como con corporaciones, grupos empresariales y filiales de multinacionales. Tiene cinco libros publicados y un montón de artículos, y es profesor en varios cursos de gestión y ponente habitual en seminarios y conferencias. Su libro, El modelo vasco de transformación empresarial (1998), en donde desarrolla los principales conceptos de un nuevo paradigma empresarial, ha sido una referencia en los procesos de transformación de los sistemas de gestión y organización en el País Vasco. Estos conceptos se reforzaron en su última obra publicada, La imaginación estratégica (2000). Ahora prepara un nuevo libro.

Se te conoce por ser uno de los impulsores del denominado “modelo vasco de transformación empresarial”. ¿Nos podrías contar cómo surgió y en qué consiste dicho modelo?

La crisis económica de los años noventa castigó duramente el País Vasco hasta el punto que barrió economías comarcales enteras. Intentando entenderla para darle una respuesta, comenzamos a plantearnos que, tal vez, no estábamos ante una crisis industrial tan sólo sino también ante una crisis del tipo de empresa propio de la era industrial. A partir de esto, nos hicimos la siguiente pregunta: ¿qué pasaría si, en vez de adentrarnos en un imposible cambio de estructura económica del país, optásemos por transformar de arriba abajo nuestros modelos de gestión? Un pequeño grupo de empresas, algún consultor y algún académico iniciamos este camino, explorando, arriesgando, y la apuesta permitió reactivar una serie de empresas, a menudo con resultados espectaculares.

¿Qué factores favorecieron el éxito?

Nos ayudó la filosofía procedente del movimiento cooperativo -donde se han formado muchos directivos vascos-, que propone la primacía del trabajo sobre el capital; esta concepción se encuentra extendida en el tejido empresarial del país y facilita mucho los debates sobre un nuevo paradigma de gestión. Por otra parte, la orientación social del modelo casa bien con el fuerte componente familiar y el arraigo local de la pequeña y mediana empresa vasca. Además, la Consejería de Industria del gobierno vasco apoya la expansión del proceso.

¿Puedes explicarnos los conceptos clave de este nuevo modelo de gestión?

Así como en la era industrial, el trabajador -mano de obra- dependía de la máquina o de la cadena de montaje, hoy la situación se invierte: es el trabajador quien domina la máquina y el trabajo. Gracias a los elevados índices de escolarización, a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y a la progresiva automatización de los procesos industriales, el trabajo físico es relevado tendencialmente por el trabajo intelectual, del conocimiento o cognitivo, como le quieras llamar. No me refiero a que los trabajadores dispongan de títulos académicos, ni estoy hablando tan sólo de los trabajadores que están en un laboratorio, una universidad o un departamento técnico. Por trabajo cognitivo entiendo que el trabajador, cuando hoy en día hace su trabajo, del tipo que sea, para que éste salga bien, debe poner pensamiento, emoción y acción. Aquel trabajo del conocimiento, intelectual o cognitivo se está convirtiendo a una velocidad de vértigo en el factor masivo de producción, un fenómeno que está teniendo lugar en todas las empresas. Eso explica, por ejemplo, que a tanta gente joven no le importe en absoluto su actual trabajo, puesto que es una generación a quien se ha ido formando para un tipo de trabajos que no son los trabajos precarios, subordinados, de escaso valor que les estamos ofreciendo; por lo tanto, de una manera u otra, los rechazan.

¿Qué características confieren tanta importancia a esta transformación del carácter del trabajo?

La forma del trabajo siempre ha modificado la historia de la sociedad y el trabajo cognitivo emergente lo está haciendo también. Una característica esencial de esta clase de trabajo es que es de tipo libre, es decir, el trabajador puede desarrollarlo o no, según su voluntad. No es como el trabajo físico, donde la máquina manda y el trabajador tiene que adaptarse a su ritmo. Por lo tanto, en estos momentos, el trabajo se está convirtiendo en el centro de la empresa, puesto que es el principal generador de valor. Y, claro está, ello provoca que la concepción clásica de la propiedad de la empresa se tambalee. Porque el capital podrá haber comprado los activos tangibles de una compañía, pero los activos intangibles, los más importantes actualmente, dependen de la voluntad de los trabajadores. Dicho muy claramente: el capital ya no domina la dinámica productiva; hoy son los trabajadores del conocimiento los propietarios del principal medio de producción: el conocimiento. Esta transformación da mucho más poder a los trabajadores, aunque todavía no hayan tomado conciencia de ello.

...Y esto exige reformular la organización de la empresa.

Efectivamente. No existirá progreso en nuestras organizaciones mientras el trabajador no pueda apropiarse -como individuo y en su equipo- de su trabajo, no pueda ejercer el poder sobre su trabajo. Porque, insisto, el conocimiento tan sólo se despliega sobre aquello que es nuestro, sobre aquello que queremos.

Esta primacía del trabajador también la pretende el cooperativismo.

La pretende, pero a menudo en la gestión diaria no la aplica. Haber cooperativizado la propiedad es importante y constituye sin duda un paso adelante, pero se trata de un paso insuficiente. Para mí, la cuestión clave reside en que la democracia llegue al acto productivo, que los trabajadores se apropien de su puesto de trabajo. Y, por experiencia, te puedo decir que esto a menudo no se produce en las cooperativas donde, al contrario, se emplean formas de gestión muy similares a las empresas convencionales. Muchas cooperativas han establecido un divorcio entre la parte social, regida por una ideología cooperativa, y la parte empresarial, que dejan en manos de la ideología taylorista. Con esta separación, derrochan su potencial transformador. Si, por ejemplo, tú preguntas a alguien del País Vasco qué diferencia encuentra entre la Caja Laboral, que es cooperativa, y la Kutxa o la BBK, que no lo son, la mayoría te dirá que se parecen mucho. Si preguntas a algún trabajador de la Caja Laboral qué siente por el cooperativismo te responderá que nada en absoluto. Con esto quiero señalar que el cooperativismo no se puede parar en cooperativizar la propiedad, necesita ir más allá e impulsar la democracia en la gestión.

Pero el cooperativismo conlleva también una distribución más equitativa de los beneficios.

Es verdad. Este es un tema importante y delicado, que no hemos conseguido resolver en nuestro entorno, aun cuando en el País Vasco algunas sociedades anónimas ya se están planteando formas de hacer participar a los trabajadores también en la propiedad. De todas formas, sospecho que tendremos que encontrar vías para trascender la mera apropiación individual por el trabajo aportado por cada cual -algo imposible de medir por otra parte- para situarnos en un plan que es familiar al cooperativismo: construir una ética solidaria. Debemos ir reduciendo tanto como sea posible las múltiples desigualdades existentes no sólo en el trabajo, sino en todos los ámbitos de la vida. Pero tampoco podemos ahora caer en la utopía de pretender eliminarlas completamente en el trabajo cuando se encuentran tan presentes en el resto de la sociedad.

¿Cuáles son las características de este nuevo modelo de gestión?

Buscar la manera de ir enriqueciendo el trabajo, de hacerlo menos monótono, de dotarlo de más significado y, por consiguiente, de dar más sentido de propiedad a quienes lo realizan. Distribuir la información y la decisión ampliamente por toda la organización, de suerte que se generen muchas respuestas y continuamente se estén explorando nuevas oportunidades. No creo en eso que ahora está tan de moda “de aplanar estructuras”; yo apuesto por crear muchos niveles de gestión conectados entre sí, tantos como puedan aportar valor a la organización desde su acción autónoma. La democracia ha de estructurarse a escala humana, en equipos pequeños que se coordinan con los demás. Igualmente, una organización requiere de liderazgo; no quiero decir dirigentes en el sentido habitual del término, sino miembros de la organización que, por conocimientos, actitudes, habilidades, etc., la cohesionen y le den personalidad y finalidad. Y, muy importante también, las empresas que practican el modelo que proponemos mantienen siempre abiertas sus puertas y ventanas al exterior.

Ni que decir tiene que todo esto no se logra de un día para otro, sino que es un proceso de cambio. Piensa que estamos trabajando para crear, no únicamente unos productos, sino también para recrear nuestro propio conocimiento y nuestras propias relaciones.

¿Qué opinión te merecen esos sistemas que nos venden como si fueran innovadores como el de calidad, la dirección por objetivos o la mejora continua?

En mi opinión, son más bien parches puestos a la crisis de los sistemas de gestión tradicionales. No creo que sean eficaces, no se puede pretender integrar el trabajador del conocimiento en las estructuras organizativas del trabajo mecánico. En realidad, funcionan como modas; nosotros, en cambio, propugnamos una nueva filosofía de las organizaciones.

¿Una nueva filosofía de organizarse, pero para conseguir la misma finalidad que persigue la empresa convencional: ganar tanto dinero como sea posible?

La única finalidad de una empresa es contribuir a la creación de riqueza. Pero, alerta, riqueza de todo tipo: material e inmaterial -y pondría el énfasis en esta última-, y para todos los agentes implicados en su funcionamiento, incluso para las generaciones futuras. No debe confundirse lo que es una condición de supervivencia -obtener resultados económicos- con lo que es una finalidad, que no puede ser sino construir algo que valga la pena. Los resultados económicos de una empresa son una consecuencia y nunca una finalidad. En mi experiencia, siempre que una compañía -y sus accionistas o directivos- proclama que la finalidad última de la empresa es ganar dinero, resulta que está perdiendo dinero o se encuentra a punto de perderlo.