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Entrevista a Maite Darceles en Euskadi+Innova

28/04/2009

Maite Darceles ha publicado el libro Guías para la transformación dentro de la Agencia de Innovación BAI, un texto con ánimo divulgativo sobre los conceptos que deberían guiar el cambio en las organizaciones hacia estructuras centradas en las personas. A partir de la investigación sobre casos de empresas que se han transformado profundamente, Darceles extrae reflexiones que pueden resultar útiles para cualquier tipo de organización, como son la necesidad de fomentar la comunicación, el conocimiento y las emociones de las personas, a través de un cambio total de unas estructuras que, según la autora, ya no son válidas.

Maite Darceles en Euskadi Innova

Maite Darceles en Euskadi Innova

En el libro hablas de la figura del trabajador cognitivo, ¿a qué te refieres?

El trabajador cognitivo, o del conocimiento, no es el trabajador que utiliza su mente frente al que utiliza sus manos o su esfuerzo físico. Hay que entenderlo de otra forma. Es la persona que aprende del trabajo que realiza y puede desplegar su conocimiento dentro de su actividad. Para ello, tiene que tener libertar para definir su labor, en parte al menos, desde su propio conocimiento. Puede haber trabajos que aparentemente no consideremos "del conocimiento", pero que sí están ligados a este proceso de aprendizaje y su aplicación en el desarrollo de la actividad, un caso muy fácil de ver es el del agricultor. También hay en cambio trabajos que consideramos del conocimiento, pero que no tienen este enfoque. Por ejemplo, el caso de un profesor que lo único que hace es dar la materia restringiéndose al libro de texto sin aportar nada propio, que eso también se da. No es el hecho de trabajar con la mente o con las manos, sino cómo te relacionas con la actividad que realizas.

¿Y cómo fomentamos esta forma de trabajar?

Los esquemas organizativos se siguen construyendo en un contexto centrado en la máquina, como algo inerte. Si toda la organización gira en torno a la máquina, el proceso de producción se tiene que controlar desde fuera, porque ella no puede decidir nada. Se hace una separación de funciones entre los que se encargan de pensar y quienes se encargan de ejecutar. Pero si situamos a la persona en el centro, no es necesario que todo venga planteado y organizado desde fuera porque ésta tiene capacidad propia y puede utilizar sus conocimientos.

El conocimiento considerado como algo más amplio, que todo el mundo tiene.

Tendemos a relacionarlo con el aprendizaje formal, con los conocimientos teóricos, pero en realidad es también lo que decimos, cómo actuamos, nuestras habilidades son formas de desplegar nuestro conocimiento. En las organizaciones estamos muy habituados a separar tipos de conocimiento y no dejamos espacio para que las personas aporten lo que saben. Tenemos que crear flujos de comunicación y abrir los procesos de decisión, que cada uno tenga más posibilidades de decidir sobre aquello que hace y tener una visión más amplia de cómo su trabajo afecta al resto de personas.

Las herramientas de la web 2.0, por su facilidad para abrir la comunicación, y sus estructuras horizontales, tienen potencialidades en este sentido, ¿qué papel crees que tienen en la transformación de las organizaciones?

Son realidades paralelas, que entrelazadas abren posibilidades impresionantes en cuanto a comunicación. Hace poco leí un comentario en un blog sobre el hecho de que hablar de las reuniones como vehículo o herramienta para la gestión de proyectos es absurdo porque tenemos wikis que nos permiten llevar un seguimiento a tiempo real. Esto no significa que tengamos que quitar las reuniones, sino que las tenemos que concebir de otra manera, como espacios para que fluya el conocimiento, las ideas, las emociones, y no como seguimiento de lo que hemos hecho y recopilación de información.

"En general se trata a la persona como una pieza, pero hay otras formas de relación, con vínculos emocionales hacia la actividad"

Incluir las emociones e impulsar el diálogo está muy bien, pero al final en el contexto empresarial el objetivo es la búsqueda del beneficio económico.

Yo te podría hablar de un caso de los que he investigado, donde han pasado de una organización que en sus 35 años de historia no había tenido beneficios, y era una empresa fría, donde no había absolutamente nada de comunicación, todo estaba compartimentado y la cultura era del sálvese quien pueda. Ahora han pasado a una cultura mucho más abierta, participativa y comunicativa, y los beneficios se han disparado. No son realidades contrapuestas, sino todo lo contrario. Cuando actuamos desde las emociones, nos gusta cooperar con otros y hacer que las cosas tengan sentido en el ámbito en el que estamos. Cuando vemos que la organización no nos permite hacer cosas con las que nos sintamos a gusto es cuando llevamos nuestra creatividad a otros ámbitos.

Es una transformación bastante profunda en el funcionamiento de las empresas, ¿cómo crees que debería empezar?

Las estructuras actuales están muy arraigadas. Algunas personas dicen que la gente joven va a construir organizaciones de otra manera, pero luego lo que ves es que ellos también, si montan una organización de diez personas, tienen su director financiero, su director de marketing,... no cambian los modelos mentales. ¿Cómo transformarlos? Desde la inmanencia, que son las potencialidades que surgen de la propia persona, y según cada caso y cada organización. En el libro no hablo de escenarios de llegada, de cómo tiene que ser una empresa basada en personas. Intento dar pistas, en qué podemos fijarnos para propiciar estos cambios. No creo que debamos decir "tenemos que llegar aquí", sino desarrollar capacidades, que la gente se sienta más libre y en lugar de ser un trabajador maquínico, pasar a ser un trabajador del conocimiento. ¿Qué podemos hacer para este tránsito? En cada organización será distinto porque dependerá del tipo de actividad, del tipo de dirección, de las relaciones que ya se dan, de muchísimas cosas.