El perfil del emprendedor no siempre responde a las dos dinámicas de la organización que es capaz de generar: la idea y la gestión.
La capacidad de observar oportunidades (creencias vs. hechos), de asumir riesgos (intuición vs. lógica) o de apasionarse y apasionar (imaginar vs. realidad inmediata) son cuestiones de referencia cuando se habla de personas que han impulsado nuevos negocios y nuevas actividades. Son características que reflejan inconformismo con una realidad que se vive y una pasión por cambiarla. Hasta tal punto que influye sobre otras personas a través del ejercicio, natural o intencionado, de formas relacionales (conversación, ejemplo, motivación…) y por medio de la demostración de la consecución de éxito en el logro de lo deseado.
Vencer las dificultades que se presentan a lo largo del camino, encontrar nuevas vías para desarrollar aquello que se desea, activar la imaginación más allá de lo aparentemente posible, etc. son algunos comportamientos de esta tipología de personas, de los emprendedores de éxito.
En la medida que el éxito se ve reflejado en la creación de una organización, resulta un añadido pensar que le corresponde ejercer la autoridad y la responsabilidad de la gestión de la misma.
Sin embargo, la gestión de las organizaciones también requiere el seguimiento del detalle, la rutina de convertir de un modo continuado la idea en un valor tangible, la utilización de herramientas que permitan el análisis, la exigencia en el respeto de los compromisos…, características diferenciales de las anteriores.
Hay personas que son capaces de responder a ambas necesidades (impulso y gestión) pero también son numerosas las ocasiones en las que las personas que gestionan una organización responden de modo estricto a uno de ellos.
Así, la gestión de lo cotidiano suele ser aburrida para aquellas personas que encuentran su conexión emocional con lo nuevo, con lo no realizado, con la potencia de que algo sea. Son reacios a la repetición, a mejorar o adaptar lo hecho. Es como si lo ya existente hubiera perdido el interés para mantener su atención, no constituye un campo propicio para desplegar sus capacidades, para aprender, para aventurarse.
Por otra parte, otras personas son incapaces de manejarse en contextos no limitados, en los que no todo, pero sí mucho, es posible. Mantener las rutinas, manejar datos de lo concreto, observar rupturas y llevarlas a la normalidad son sus preferencias.
Para una organización, los dos perfiles son necesarios. ¿Cómo combinar su existencia?, ¿cómo reconocer las capacidades personales para desempeñar uno u otro papel?, ¿por qué cuesta tanto aceptarlo?.
Este comentario es consecuencia de las experiencias que uno se va encontrando en el día a día de diversas organizaciones. Y también es interesante aportar que cuando un emprendedor es capaz de reconocer cuál debe ser su aportación a la organización que ha sido capaz de generar, se libera. Cuando no, el crecimiento hace aflorar con mayor nitidez las carencias (o las cualidades personales).
Esta es la reflexión que nos conduce a reconocer que necesitamos diversidad. Que la potencia de un equipo tiene que ver con reunir personas con diferentes fuerzas movilizadoras. Frente a este hecho evidente demasiadas veces caemos en la tentación de juntarnos con nuestros iguales. Creo que es tendencia natural en el ser humano, pero ojo, porque puede conducir al fracaso.
Pues sí, Julen, hay que buscarla y sobre todo no limitar la que existe. La diversidad no es un bien escaso si no que abunda, existe por el hecho er ser. Pero, bien por imposición, por imitación, por educación … tiende a ser reorientada (por decisión individual o por influjo colectivo) para ajustarse a las aparentes medias.
De acuerdo, Alberto. Mi experiencia es la misma. Aunque hay personas que compatibilizan las dos habilidades, lo que suelo ver es un sesgo marcado hacia una o hacia otra. En el libro «El ADN del innovador» se habla precisamente de esto, y le llaman «habilidades de descubrimiento» y «habilidades de ejecución». O en palabras de Genis Roca, sería algo así como el perfil del «explorador» y del «explotador» (en el buen sentido de la palabra). Es difícil conciliar los dos. Por eso, en muchos casos, cuando un emprendedor o emprendedora innovadora lanza un negocio, y empieza a irle bien… suele irse a crear otro porque entra en una fase que le estimula mucho menos, que le aburre: la de consolidación/escalado/gestión… o incorpora a otra persona con un perfil más de gestor o ejecutivo que compense esa dimensión que le falta. Es muy importante conocerse y entender en qué contexto o ciclo de la empresa damos lo mejor de nosotros…
Gracias, Amalio, por la referencia. Aprovecho para apuntar, siguiendo tu comentario, que tampoco veo con claridad que exista el espíritu emprendedor puro en ausencia de su contenido, de lo que da el sentido concreto a esa persona a emprender algo. Por tanto, apunto que quizás tener éxito en el emprendizaje de una actividad concreta que ilusiona no es garantía de emprender (ilusionarse) y tener éxito en otras actividades, ¿no?