La participación no es algo aparte

Introducción

4 ideas alrededor de la participación en el trabajo como elemento clave para la eficacia de las organizaciones a la hora de hacer frente a la complejidad, desplegar el conocimiento y desarrollar plenamente la autonomía y la autogestión.

La participación es la clave de la eficacia en entidades, cooperativas y empresas que desarrollan modelos organizativos que buscan alejarse de los modelos imperantes y hegemónicos de gestión, para estar a la altura del contexto de complejidad en el que vivimos.

Este noviembre, pude participar como formador en una jornada organizada por la Mesa de Entidades del Tercer Sector Social que titulamos así: “Organizaciones más humanas y participativas para mejorar la calidad en la atención a las personas”. Junto con Ariadna Manent, directora adjunta de la Fundación El Maresme, queríamos trasladar algunas ideas clave para transitar hacia modelos en los que las personas trabajadoras pasen de ser un mero recurso humano a estar en el centro, haciendo de la participación un elemento central en la cultura del trabajo. Trataré de explicarme:

1. El contexto de complejidad en el que nos encontramos hoy requiere organizaciones complejas a prueba de VUCA’s[1], BANI’s[2], RUPT’s[3], TUNA’s[4], ?, …

Daniel Innerarity (2019) señala: “Hay un principio general de teoría de las organizaciones que advierte que el aumento de incertidumbre del entorno exige un incremento de complejidad del sistema en términos de capacidad de anticipación y respuesta (Wagensberg, 1985). La complejidad interna del sistema debe estar en una relación adecuada con la complejidad del entorno (Luhmann, 1970). Los sistemas complejos necesitan una correspondiente arquitectura compleja de gobierno para su autoorganización.”

Este principio no es exclusivo de las organizaciones; lo encontramos también en la Naturaleza, cuando hablamos de la importancia de la biodiversidad para preservar la vida en el planeta con toda su complejidad asociada. El caos “ordenado” asociado a las relaciones de interdependencia entre seres vivos permite al planeta lidiar con su propio caos y dar paso al frágil equilibrio de la vida.

Somos naturaleza, y las organizaciones, en esencia, también lo son. Pretender lidiar con la complejidad de nuestros días con organizaciones simples es una tentación populista tristemente habitual hoy en día, pero también una idea ingenua. Para bailar con la complejidad, necesitamos liberar el conocimiento y hacerlo crecer.

2. Para avanzar hacia organizaciones del conocimiento, necesitamos tomar partido en el trabajo.

En el campo de la educación es sabido que aprendemos no solo cuando pensamos, sino también cuando hacemos, y más aún, cuando sentimos. Manos, cabeza y corazón son la base del aprendizaje no solo de los niños, sino también de los adultos.

En el ámbito de las organizaciones, Alfonso Vázquez se refiere al conocimiento como la base que tienen las organizaciones para enfrentarse a la complejidad. Un conocimiento que encontramos en cada una de las personas de la organización y en las relaciones que se establecen entre ellas. Además, plantea el conocimiento como una interacción continua e indivisible del pensamiento, la acción y el deseo. Un conocimiento que, para desplegarse en su máxima potencia, requiere dos condiciones fundamentales: sentido y libertad en el trabajo.

“El desarrollo de la organización es una función del desarrollo personal y profesional de todos sus integrantes, en un contexto de personas libres y equipos libres. Solo en presencia del significado, de la apropiación y empoderamiento de la actividad y sus resultados, hay condiciones para desplegar el conocimiento.” (Vázquez, 2000)

En otras palabras, las personas necesitamos tomar partido en el trabajo: participar.

3. La autonomía, la autoorganización y la autogestión como consecuencia directa y natural de la participación en el trabajo.

Participando, compartimos y hacemos crecer el conocimiento dentro de la organización, dotando de significado y sentido los retos que enfrentamos como equipo en todos los niveles de la organización. Poder incidir en la forma en que nos organizamos, regulamos, evaluamos y orientamos el trabajo es fundamental para hablar de apropiación y participación en el trabajo, ya sea voluntario o remunerado.

Los equipos que se mueven en estos parámetros de verdadera autonomía y autogestión gestionan mejor lo imprevisible, lo complejo; son más flexibles, adaptables, eficaces y, para rematarlo, más felices. Así lo constatamos en las organizaciones que acompañamos.

Cabe destacar que la participación en el trabajo no tiene que ver con la fórmula jurídica de la organización: puede observarse tanto en empresas mercantiles, fundaciones, administraciones como en cooperativas y asociaciones, donde además puede ser de carácter societario. Incluso podemos encontrar casos donde, en estas últimas, la participación en el trabajo es débil, ya que todos los esfuerzos se centran en la participación de las personas socias en los órganos de gobierno: juntas, consejos rectores y asambleas.

Desde mi punto de vista, las organizaciones, sobre todo cooperativas y asociaciones, deben poner mucho más el foco en la participación en el trabajo y dotarse de las estructuras necesarias para que esta se dé de forma natural y espontánea. Vuelvo a Innerarity:

“En el mundo social, lo que importa no son los individuos, sino las interacciones y su correspondiente institucionalización. (…) No se trata tanto de modificar los comportamientos individuales como de configurar adecuadamente su interacción, y esa es precisamente la tarea que podemos designar como inteligencia colectiva. (…) No deberíamos esperar tanto de las virtudes de quienes componen un sistema complejo ni temer mucho sus vicios; lo que realmente debería inquietarnos es si su interconexión está bien organizada, cómo son las reglas, los procesos y las estructuras que configuran esa interdependencia.” (Innerarity, 2019)

4. Participar no es una cuestión de valores (aunque también), sino de eficacia y de dar mejor respuesta a los retos sociales y ambientales del momento.

En una reciente entrevista que realizábamos desde Hobest a una empresa industrial vasca a la que estamos acompañando en un proceso de transformación organizacional, para dar más voz y peso a la gente de fábrica, rompiendo con el funcionamiento jerárquico clásico, preguntamos al gerente: “¿Y todo esto, para qué lo hacéis?” Su respuesta fue esta:

“Cada vez somos más y más diversos, necesitamos superar cuellos de botella y mejorar en muchos aspectos. Toda esta complejidad no puede recaer solo en la gerencia y la propiedad. Hace falta corresponsabilidad y que las cosas cambien gracias a que sea la misma gente quien decida.”

La visión de este gerente era básicamente pragmática: veía la participación como el camino necesario para mejorar, no como un objetivo en sí mismo. En el ámbito de la economía social y solidaria, en cambio, a menudo encontramos visiones donde la ideología y los valores tienen un peso predominante, lo que contribuye a que la participación y la gobernanza democrática queden en marcos abstractos y poco aterrizados en la práctica. Esto se traduce habitualmente en prácticas de participación pensadas y diseñadas en paralelo, desconectadas de la actividad diaria y del trabajo. En contraposición a lo que pretenden, estas dinámicas agotan, hacen vivir la participación como una carga y alejan a la organización de la eficacia y eficiencia para responder a sus retos.

En resumen, cuando pensamos en participación, no debemos verla como algo superpuesto y añadido a la dinámica de la propia organización, sino como la piedra angular para transformar la cultura hacia el trabajo. Si no lo hacemos así, la participación siempre vendrá impuesta, porque toca, porque queda bien. Y no, no va de eso: la participación no es algo aparte.

Bibliografía

Innerarity, D. (2019). Una teoría de la democracia compleja: Gobernar en el siglo XXI, editorial Galaxia Gutenberg

Vázquez, A. (2000). La imaginación estratégica, editorial Granica

Siglo XXI: Hacia una nueva concepción de las organizaciones, Blog Ariadna Manent


[1] VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous: volàtil, incert, complex i ambigu

[2] BANI: Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible: Fràgil, ansiós, no lineal, imcomprensible

[3] RUPT: Rapid, Unpredictable, Paradoxical, Tangled: ràpid, impredictible, paradoxal, enredat

[4] TUNA: Turbulent, Uncertain, Novel, Ambiguous: turbulent, incert, nou, ambigu

Publicado en

Article publicat a jornal.cat el 20/1/2025: https://www.jornal.cat/opinio/38760/participacio-no-bolet

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