Cómo actuar en tiempos de crisis (I). Estrategia y acontecimiento

Pretende ser el primero de una lista de escritos sobre temas relacionados con cómo actuar en tiempos de crisis como los que vivimos. Esta primera entrega es una reivindicación de la estrategia como apuesta modificadora de la tendencia -que nos aboca a un horizonte de profundización en la crisis- y su relación con el potencial que subyace al acontecimiento.

La estrategia ha perdido al acontecimiento y se enroca en un seguidismo suicida de la tendencia. Los libros de autoayuda nos invocan a no tener miedo a lo imprevisto, a adentrarnos sin complejos en el futuro que queremos construir, a despertarnos sonriendo por la belleza del presente… El problema, hoy, es que el pánico lo provoca lo presente, lo perfectamente previsible, el anuncio inexorable de un futuro catastrófico, aquello que todavía está por llegar; no aventuras mágicas o mundos por descubrir, sino el ritmo exasperante del viaje hacia el abismo.

Las estrategias de quienes nos gobiernan responden, inexorablemente, al ciclo clásico: Preservar a los “fuertes” del sistema a la espera de tiempos mejores; y con ello, perseveran implacablemente en las causas de fondo de la actual crisis (que lleva gestándose decenas de años), alimentándola sin cesar (con la conveniente dosis de cinismo añadida, como no podía ser menos). Si utilizamos la Teoría del Caos, podemos decir que nos estamos aproximando a un equilibrio explosivo, aquél en el que todo se vuelve predecible… ¡antes del estallido del Sistema!

El gran riesgo es seguir la corriente, como si fuera un dictado del destino, algo inexorable que nos hemos merecido por nuestras disolutas conductas: ello nos lleva al desastre. Es urgente encontrar, en las organizaciones, comunidades y empresas, formas de contrarrestar la tendencia, de abrir nuevos caminos a contracorriente, de introducir el Acontecimiento en la estrategia. De ello hablamos a continuación.

ESTRATEGIA

La estrategia, en su sentido original (y así lo recoge la definición de la RAE), era un arte; posteriormente, en el mecanicismo teórico que desarrolla el Management imperante, va a ser reducida a un plan, a la planificación estratégica. Lógicamente, toda planificación, para ser consistente, tiene que adaptarse a las tendencias del entorno y actuar en función de ellas; en consecuencia, las refuerza, al darlas por lo único válido para construir. No deja de ser significativo el (casi único) mandato “estratégico” de las autoridades, convertido ya en un mantra: “¡Ajustes!” Pero, ¿ajustes a qué? A la tendencia. Por tanto, profundización de la misma.

Recientemente hemos vivido (en Hobest) un ejemplo “de libro” de estos “mandatos” ortodoxos en una Asociación catalana de servicios sociales. Esta Asociación comenzó a trabajar con nosotros hace cuatro años, iniciando un proceso de transformación que creó una organización con una enorme capacidad de innovación social. Consecuencia de ello, en plena crisis, captaron múltiples oportunidades, doblaron facturación y empleo y, en 2011, en plena orgía de recortes de la Generalitat de Cataluña, ¡obtuvieron los mejores resultados económicos de su historia! Fueron heterodoxos.

Pues bien, a principios de este año debían renovar su Junta Rectora y, por primera vez en la ya larga historia de la Asociación, se presentaron dos candidaturas a la Presidencia con dos discursos antagónicos sobre, precisamente, el modelo y la estrategia de la sociedad. Una de ellas propugnaba continuar profundizando en el modelo que tan buenos resultados estaba dando (y, por cierto, fue la que resultó vencedora); pero, a efectos de este artículo, lo que resulta más ilustrativo son las posiciones defendidas por la candidatura alternativa. En breve, su línea argumental se articulaba sobre las acusaciones a la actual dirección de la Asociación de “prepotencia”, “obsesión por el crecimiento”, “ignorar la crisis” y “carecer de sentido empresarial (sic)”. Su programa consistía en la “estabilidad”, “humildad”, recortar gastos e inversiones, decrecer (el eufemismo era “ajustar”), poner disciplina y orden entre los trabajadores… ¡e implantar el sentido empresarial “que todos los expertos recomiendan”! Dicho de otra forma: Ser humildes y dóciles ante los mandatos de la ortodoxia imperante.

Este enfoque de la “estrategia” como adaptación humilde y sumisa a las “tendencias” constituye, precisamente, la destrucción de la estrategia, su paso de arte a rutina predeterminada, planificada, y lo hace cuando más necesaria es la estrategia; pero no en su forma clásica, ortodoxa, sino como acto de creación. ¿Y cómo crear estrategias? Primero, interpretando de qué estamos hablando; para ello recurro a una cita de alguien tan alejado del mundo del Management como Derrida:

“Si la estrategia estuviera de por sí garantizada, si su cálculo fuera certero, no se trataría de estrategia. La estrategia siempre implica la apuesta, esto es, cierto modo de confiarse al no saber, a lo incalculable: se calcula porque hay algo incalculable, se calcula toda vez que no se sabe, cuando no se logra predeterminar. Entonces, la apuesta estratégica siempre consiste en tomar una decisión, o más bien, paradójicamente, en entregarse a una decisión, en tomar decisiones que no pueden justificarse por completo. La decisión de apostar es tal precisamente porque no se sabe si al final el pari stratégique será el correcto, o el mejor. Se llega a la apuesta estratégica porque el contexto no es del todo determinable: existe, pero no se lo puede analizar de modo exhaustivo; está abierto porque acontece, porque hay porvenir. Así, para poder tomar decisiones y comprometerse en una apuesta hay que aceptar el concepto de contexto no saturable, y tener en cuenta tanto el contexto como su estructura abierta –esto es, uno debe arriesgarse sin saber, sin estar seguro de que se obtendrá una paga, un triunfo, etc.- Y este entramado de exacerbada responsabilidad y de aceptación de una zona de sombra, de irresponsabilidad, hace que el afán de coherencia no sistemática, […] impulse a apostar a un porvenir que en el mejor de los casos confirmaría la incoherencia.” [1]

Retengamos, pues, estos tres conceptos, intención, apuesta, decisión, para abrirnos al Acontecimiento.

ACONTECIMIENTO

Pero, ¿qué es el Acontecimiento? El filósofo francés Gilles Deleuze desarrolló, durante la segunda mitad del pasado siglo, buena parte de su corpus teórico sobre este concepto subyacente; como no podía ser menos, ha sido ignorado en las teorías del Management hasta recientemente (han sido algunas escuelas nórdicas quienes lo han recuperado, pero con difusión muy minoritaria, y ha tenido algunas conexiones con la Teoría de la Complejidad fundamentalmente a través de Isabelle Stengers). Sus potencialidades de interpelación a, e interpretación de, la realidad son enormes, pero aquí sólo hacemos una muy breve aproximación para el tema que nos ocupa.

El acontecimiento es aquello que, según Deleuze (siguiendo a Nietzsche) llama a “lo intempestivo, lo inactual, este devenir que se bifurca con respecto a la historia, ese diagnóstico que toma el relevo del análisis por otras vías. No, no se trata de predecir sino de estar atentos a lo desconocido que llama a nuestra puerta.” [2]

El acontecimiento se produce, pues, cuando aquello que ya estaba en potencia, pero no en presencia, irrumpe, se manifiesta (“¿qué ha pasado?”) y, dependiendo de las condiciones del entorno, toma cuerpo para romper la tendencia imperante, para hacer presente lo impredecible (es muy similar a lo que en la Teoría del Caos se denomina “sensibilidad a las condiciones iniciales” de un fenómeno natural). Pero, ¿cuál es la relación entre el plan y el acontecimiento? El acontecimiento desafía a la tendencia, la interrumpe intempestivamente, anuncia el potencial de un futuro diferente; pero, lógicamente, el planificador tiene que perseverar en el cumplimiento de su plan, en la certeza de la tendencia, pues es lo que justifica su tarea. En consecuencia, el acontecimiento tiende a ser ignorado, a ser considerado una “anomalía” que el sistema pronto absorberá. [Nótese lo que ocurrió días, y horas, antes del estallido de la primavera árabe, con las relaciones “diplomáticas” de los países europeos con los regímenes que iban a caer uno tras otro…] En esta ignorancia se producen situaciones como las que antes hemos comentado al referirnos a la Asociación catalana: Si el pensamiento dominante dice que no puede ser así, no es así aunque sea así. Digno de los Hermanos Marx, aunque en la práctica de las organizaciones tenga, muchas veces, consecuencias que no tienen ninguna gracia.

CONCLUSIÓN

Por tanto, mi proposición consiste en que en estos tiempos que corren, donde las tendencias catastróficas se despliegan con el aliento de quienes las provocaron, conectemos la estrategia al acontecimiento, a aquello que puede invertir la tendencia, crear nuevos campos de juego. ¿En qué sentido?

En primer lugar, ser capaces de interpretar el acontecimiento (lo inusual, lo inactual, lo no previsto…) para incorporarlo, para convertirlo en una fuente de oportunidad, en generador de nuevos rumbos estratégicos, de apertura de nuevos campos de acción. Y, en segundo lugar, pero no menos importante, ser capaces de generar el acontecimiento, múltiples acontecimientos, de los que algunos crecerán hasta crear su propia tendencia, y otros languidecerán sin encontrar su oportunidad. Y es en este terreno en el que recuperamos los tres ejes anteriormente formulados: Intención, apuesta, decisión. Y aquí encontramos la inquietante aporía que liga la intención y la apuesta a la decisión; pues, como dijo Kierkegaard, el instante de la decisión es una locura. En efecto, es el momento en que, en lugar de elegir para nosotros lo elegido por otros, apostamos por nuestra intención, por nuestro deseo, sin saber qué va a ocurrir ni cuáles van a ser las consecuencias de nuestro acto. Decidimos cambiar la tendencia, pronunciamos nuestro particular alea jacta est.

[1] J. Derrida y M. Ferraris. “El gusto del secreto” Amorrortu (2009)

[2] Citado en J. L. Pardo “El cuerpo sin órganos. Presentación de Gilles Deleuze” PRETEXTOS (2011)

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