El pasado 17 de febrero, bajo el paraguas de arbela –Iniciativa del Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia– tuvo lugar la Jornada que titulamos: Tránsitos hacia unas formas diferentes de ser organización (experiencias en marcha). Dos empresas, dos experiencias, dos realidades. Ambas avanzado hacia modelos de gestión con mayor protagonismo de las personas. Ambas facilitadas por Hobest y, en concreto, en este caso, por Alberto Etxeandia.
Tras las presentaciones de rigor de Borja Lastra en las que resaltó el objetivo de arbela de servir de lugar de encuentro para debatir sobre estas cuestiones, tomó la palabra Alberto. Nos explicó que acontecimientos y reflexiones compartidas del día anterior habían modificado la presentación que iba a hacer y que quería destacar que las experiencias de transformación organizacional no se nos presentan como paisajes idílicos, sino como experiencias de lucha, de pelea; que no hay experiencias en las que se quiera llegar a un mayor protagonismo de las personas que sean una balsa de aceite.
Alberto hizo énfasis en lo diferentes que eran cada una de estas dos experiencias, miremos desde donde miremos. Y nos pidió que aun así tratáramos de buscar elementos soporte de estas experiencias que tuvieran similaridad conceptual.
Y así dio paso a la primera de las experiencias –que integrará el contenido de este post– relatada por las personas de Agintzari: Elena García (miembro del Consejo Rector), Ainhoa Solozabal (Directiva) y Mikel Gorostizaga (Gerente).
Agintzari es una sociedad cooperativa de iniciativa social que opera en el ámbito de la intervención social trabajando en la puesta en marcha de propuestas innovadoras y en la gestión de servicios de calidad orientados a la superación de las necesidades sociales de personas y colectivos en situación de dificultad. Son alrededor de 250 profesionales, de los que más del 80% son mujeres, con previsión de crecimiento para 2012 y que atienden a una población de unas 16.000 personas.
Motivo de fondo
Mikel explicaba que el valor de las personas es inherente a Agintzari. Entre su Misión y Valores encontramos un apartado que reza: Proyecto cooperativo basado en personas: Agintzari cimienta su organización en la autogestión, la participación, la experiencia y liderazgo compartido entre personas que buscan la excelencia mediante la continua satisfacción tanto de las personas integrantes de la cooperativa, como de las personas destinatarias directas y clientes de los servicios que presta y promueve así como de las entidades colaboradoras, agentes sociales y de la comunidad en la que desarrollamos nuestra actividad.
Este tipo de declaraciones son frecuentes en todo tipo de organizaciones (y cada vez más), pero en el caso de Agintzari, “no se trata de una mera declaración de moda, sino que era algo sentido, era algo que tenía que ver con la propia esencia de Agintzari”, nos explicaba Mikel, “Pero, esto que queríamos ¿cómo hacerlo?”. Por tanto, el proceso que se planteó no era de renuncia de su pasado, ni de cambio de rumbo, sino de materializar un aspecto esencial que ya venía formulado desde su propio origen.
Antecedentes e inicio
Cedió la palabra a Elena, que nos puso en antecedentes sobre los previos e inicio del proceso. Si bien el proceso de transformación empezó ya en su constitución, en 1977, como un proceso continuo de búsqueda, hay un hito en el año 2008 que marcará una nueva trayectoria. Ante la próxima renovación de la Junta Rectora, un grupo de personas se reúne para reflexionar y compartir puntos de vista sobre temas que les preocupan: 1) Observaban que las distancias entre los órganos (Consejo Rector, Dirección y trabajadores) estaban aumentando. 2) La participación en las asambleas disminuía. 3) En las encuestas de satisfacción las personas demandaban una mayor participación (lo cual en una cooperativa tiene que hacer pensar, ya que en teoría los trabajadores participan en todo). 4) El modelo de dirección no se ajustaba a las expectativas de algunas personas.
Y con todo ello, se comienza a pensar sobre la posibilidad de un cambio de la organización, del modelo de gestión.
Algunos miembros del Consejo Rector habían participado en una formación impartida por Hobest, por lo que en aquel momento se propicia un encuentro con Hobest, con Alberto Etxeandia, para valorar la posibilidad de iniciar un proceso.
Había, efectivamente, como cooperativa que es, espacios de participación pero las personas no percibían que aquellos espacios trascendiesen al futuro de la cooperativa, que fueran decisiones de futuro.
Por otro lado, el Consejo Rector actuaba pensando en los socios, y la Dirección lo hacía mirando a la actividad, al exterior. Era necesario combinar ambas visiones.
Para iniciar el proceso, se tenían que dar las condiciones adecuadas que permitieran su despliegue, como un liderazgo decidido del proceso, un cierto acuerdo sobre el modelo de empresa deseado y la máxima confianza entre el Consejo Rector y la Dirección.
En febrero de 2010, casi dos años después de aquella primera conversación, se deciden a iniciar el proceso de transformación que devuelva mayor protagonismo a las personas. Convocan nuevamente a Alberto: “Aquella semilla que sembraste empieza a salir y quiere ser regada”.
Se inicia un proceso participado por todas las personas de Agintzari.
Proceso, limitadores y potencialidades
Elena cede la palabra a Ainhoa, quien explica que el proceso ha consistido en tres fases: una primera donde todas las personas de Agintzari participaban en encuentros colectivos para tratar paralelamente un mismo tema. Una segunda en la que se forman grupos más pequeños para llegar a mayores concreciones en temas como: modelo organizativo, gestión de personas, modelo cooperativo y planificación y distribución de los trabajos. Y una tercera fase, la más dura, de implantación.
Ainhoa nos habla de que el proceso saca a la luz la capacidad de la gente: “descubrimos que somos una entidad con gente muy muy potente, donde las direcciones –y me incluía en esta definición– no sois las importantes, sino quienes apoyáis el trabajo de los realmente protagonistas de Agintzari, es decir, quienes trabajan en lo directo”.
“Descubrimos que el mantener criterios homogéneos –el tamaño nos había llevado a fijar ciertos criterios homogéneos–, hacía mucho daño, porque lo potente en Leioa no tiene por qué ser lo potente en otro lugar”.
“En 2012, ahora mismo tenemos 40 equipos de proyectos en marcha, orientados a lo nuevo, a la innovación y participadas por todas las personas de Agintzari, que a su vez participan en los 6 equipos de gestión estables”. “¡¡Esto es un enorme capital!!”– remarca Mikel.La nueva función de la direcciónMikel explica que en verano de 2011 se pone en marcha la nueva arquitectura organizativa: “los equipos están en marcha, es la hora de gestionar la casa”. La dirección se pregunta su función: “¿Para qué estamos los directores?” “Estamos para ejercer un liderazgo, para mantener una tensión sobre la dinámica de trabajo, para alimentar la ilusión, para asegurar que los espacios puestos en marcha funcionan, son necesarios…”. Una de las claves principales está en el cambio de contenido de la dirección: “que parte del quehacer de la dirección, el principal, sea la generación de contextos”.
También ha sido muy importante trascender la dicotomía de competencias entre Consejo Rector y Consejo de Dirección.
“Antes cada unidad era estanca. De aquella situación pasamos a habitar el Consejo Directivo como un equipo. Esto que parece obvio: Ser director de una unidad y también miembro del Consejo de Dirección de Agintzari, se vive como un avance muy importante; parece algo obvio pero es un cambio realmente significativo.”
¿Y cómo sigue….?
“Empezar a gestionar desde este modelo a toda la organización, nos lleva a cambiar la forma en que se elaboraba el Plan Estratégico. Hacemos una Reflexión Estratégica participada por 20-25 personas, durante 5 sesiones de trabajo. Así llegamos a una base reflexiva que nos orientara y que plasmamos en 3 páginas. Otras personas hubieran sacado algo muy similar. El año que viene tenemos que volver a revisarlo, ya que todo cambia, y lo hace a gran velocidad. No tiene mucho sentido elaborar un Plan Estratégico con una gran nivel de concreción a 5 años, ya que sabemos que habrá que revisarlo y modificarlo.”
¿Cómo vivieron el cambio las personas en cargos directivos?
“Había miedo; miedo a perder el poder, incertidumbre… Yo me dije: “relájate, si no eres directora serás otra cosa, Agintzari cuida muy bien a las personas». Y a partir de aquí me he sumergido en el proceso como una más.”
¿Ha sido necesario el apoyo externo?
“Agintzari se dedica a la intervención. Estábamos convencidos de que no necesitábamos apoyo externo. ¿Nosotros que ayudamos a otros? Para nada. La realidad ha sido otra muy distinta. El apoyo externo (en nuestro caso Alberto Etxeandia, de Hobest) ha sido decisivo.”
Hay muchas preguntas por parte de los asistentes que Mikel, Elena y Ainhoa van respondiendo cada uno desde su vivencia. Seguiríamos charlando con ellos y haciéndoles mil otras preguntas pero queremos ser respetuosos con el horario. Las dos últimas frases que tengo anotadas en mis apuntes son que el Consejo Rector actuó asumiendo su responsabilidad y que no fue fácil echar a andar el proceso por las reticencias, principalmente, del equipo directivo (Haciendo un símil: ¿cuántos propietarios saben que tienen que hacer algo, saben que este puede ser el camino para dar un giro a su situación y abrir oportunidades, y se encuentran con resistencias más o menos veladas por parte de miembros del equipo directivo?). Y me quedo con esta frase de cierre: se ha logrado que “el aire fresco ahora corra más”.
