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Trabajo en equipo y desarrollo organizacional

Maite Darceles 19/07/2012

Este artículo se publicará en el próximo número de hobest.edita, junto con otros artículos de temática relacionada.

MAITE DARCELES

Cuando me toca hablar de este tema suelo decir que el equipo es condición necesaria pero no suficiente para el trabajo en equipo. A nadie se le escapa que no todo equipo es un ejemplo de trabajo en equipo. Sin embargo, sí se suele ignorar el otro silogismo que guarda esa frase, el del equipo como condición necesaria. Así, a veces, se intenta impulsar el trabajo en equipo concibiéndolo como algo abstracto, genérico, como un atributo o cualidad de la organización (“cultura de equipo”...), y se intenta hacerlo apelando a la actitud, a la proactividad y a la voluntad de las personas, sin reparar en que sin una articulación real de la organización en equipos con significado pretender el trabajo en equipo no es más que una prédica en el desierto.

Para anclar la idea anterior, me gusta utilizar la metáfora de la botella (para el equipo –o equipos articulados de la organización–) que puede estar más o menos llena –incluso totalmente vacía–, es decir, que contiene el trabajo en equipo. Y sin botella el contenido se nos escurre.

Esta reflexión me trae a la memoria a un directivo que me decía que él creía en los equipos de trabajo pero no en el trabajo en equipo, que no supe interpretar cuando lo planteó, porque para mí son realidades totalmente inseparables, por cuanto que un equipo que no trabaja como tal no alcanza ni un pellizco de su rendimiento óptimo y el trabajo en equipo necesita de un continente donde desarrollarse, no se da en el vacío.

Aparentemente, la visión de este directivo se situaba en el extremo opuesto a la mía, pero mientras reflexiono sobre estos temas me doy cuenta de que no era así, que simplemente confrontaba su experiencia (de décadas en distintas organizaciones, no era ningún recién llegado) a un discurso –que me permito calificar de– demasiado alegre sobre las personas en las organizaciones. E intuyo también que no era capaz de discernir aún entre distintas propuestas que, coincidentes en el uso de algunos elementos como trabajo en equipo, comunicación, protagonismo de las personas, participación..., contienen diferencias conceptuales radicales. Y es que cualquier análisis, por somero que sea, llevaría al analista a entender que nuestros planteamientos se sitúan en posiciones diametralmente opuestas respecto de esos otros planteamientos que calificamos como “alegres”.

Creo que en lo que no creía este directivo era en esa visión idealizada y hasta ingenua que queremos dar de la organización donde todo es confianza, paz y amor. A veces me toca compartir la angustia de directivos que quieren tener una organización donde todo fluye, donde las personas se implican, son responsables, comprometidas, están ilusionadas... y ponen todo su empeño para favorecerlo. No falta voluntad. Pero, nuevamente parafraseando el comienzo, la voluntad de la propiedad o de la gerencia (es decir, de la figura con suficiente poder ejecutivo) no es condición suficiente, aunque sí necesaria, para que la organización se active. Es necesario, también, que la organización (tanto en los aspectos relativos a la estructura o arquitectura como a la dinámica organizacionales) esté pensada para –o dicho de otra manera, permita o facilite– la activación de las personas y el trabajo en equipo.

Y no creo que yerre al afirmar que la consciencia de esta necesidad escasea con gran abundancia, lo cual es un obstáculo mayúsculo para la pretendida activación. Si damos una vuelta por nuestras empresas, nos encontraremos con distintas tipologías de directivos/as1:

  • Algunos son totalmente escépticos sobre este tema de las personas. Probablemente su escepticismo se base en la realidad que han vivido, no habiéndose encontrado con experiencias en las que se daban las condiciones para la activación de las personas. El mundo que ellos conocen les lleva a ser escépticos.

  • Otros, al otro extremo (y muy cerquita de los anteriores, por eso de que los extremos se tocan) son creyentes en esto de las personas, les gusta la idea y saben que ese “paraíso” existe (lo han visto en otras experiencias, en conferencias, han leído sobre ello...), pero no alcanzan a ser practicantes, por más que quieran.

Los escépticos sencillamente no creen en nada de eso. Los creyentes creen que la voluntad y la fe son suficientes, y no comprenden y se angustian ante la falta de logro. Ninguna de estas dos tipologías de directivos es consciente de la necesidad de la generación de un contexto adecuado para el despliegue de las personas. Esto es lo que les hace estar tan próximos, a pesar del aparente abismo que les separa a nivel discursivo. Esto y que la creencia está solo a unos palmos de frustración de pasarse al escepticismo.

Muchos otros directivos son conscientes de que es posible una organización donde las personas desplieguen un mayor potencial (trabajo en equipo, contextos de confianza, comunicación auténtica y fluida...), pero tendrán enormes diferencias de grado tanto a nivel de conocimiento de prácticas y experiencias de alto desarrollo, como en lo relativo a la capacidad de aplicación a su propia organización. Muchos intuyen que para lograrlo hay que actuar a nivel organizativo o de procesos de la organización. Sus vivencias serán diversas: la sensación de que hay que hacer algo diferente pero no saben muy bien el qué... lo intentan con mayor o menor éxito... también se cuestionan si esa “teoría” del despliegue y del protagonismo de las personas se puede aplicar a su caso, a su empresa (“¿y si es que no reúno las condiciones?”)... Algunos tendrán buen camino aún por recorrer, otros, en cambio los consideraremos como “practicantes” de referencia, con un desarrollo y dinamismo organizativo que sirve de ejemplo, aunque la carrera no tiene fin.

Si representáramos gráficamente el nivel de las empresas tanto de orientación al desarrollo de las personas como al desarrollo de los procesos, lo podríamos simplificar en cuatro cuadrantes como los que siguen:

Cuadro: Orientación desarrollo personas/procesos

Cuadrante D:

Se caracteriza por un bajo conocimiento de prácticas y experiencias de activación de las personas. En el caso de experiencias de las que se tiene noticia, se atribuyen a causas distintas al enfoque y conceptos de gestión. Siempre se hallan diferencias que explican por qué en nuestra empresa no es posible aquello que en la empresa X sí se ha logrado. Escepticismo y enfoque estático o inmovilista.

Cuadrante C:

Se caracteriza por un alto enfoque organizativo, que pone énfasis en cómo se desarrollan los procesos y cómo mejorarlos, descompensado por la baja orientación hacia el desarrollo de las personas. Alta orientación a la calidad de gestión, modelos de excelencia, etc. frente a bajo conocimiento de experiencias y prácticas de activación de personas, que se traduce en escepticismo. El resultado es un ritmo lento de avance. Se desarrollan procesos ambiciosos, “perfectos”, que cuesta que se lleven a la práctica. Se formula como que “la gente no sigue, no se implica...”

Cuadrante B:

Se conocen experiencias de activación de las personas y hay voluntad, pero con nulo enfoque hacia el desarrollo de procesos. Enfoque entusiasta pero con poco resultado en la práctica.

Cuadrante A:

Se practica intensamente en el desarrollo de contextos que permitan la activación de las personas.

El movimiento u orientación que indican las flechas no es sino la articulación organizativa en torno a equipos con significado, lo que implica movimiento siempre diagonal (orientado hacia el vértice del cuadrante A), conectando indistinguiblemente la orientación hacia procesos y personas, para quienes el elemento clave es el significado de lo que hacen, de su trabajo.

He aquí el quid de la cuestión. Insisto en ello. La única forma de dar el salto cualitativo al cuadrante A es trabajando la orientación personas/procesos no como dos cosas consecutivas, ni tan siquiera simultáneas, sino trabajándolas como la misma cosa.

Una de las claves principales está en la idea que planteábamos al principio: la articulación de la organización en equipos con significado, lo que implica desarrollar elementos estructurales –que habrán de instituirse– a la vez que dinámicas de funcionamiento en torno al subjetivo elemento del significado; toda una ciencia, un arte en el que algunos/as entendemos que está gran parte de la contribución que hacemos a las organizaciones con las que colaboramos.

 

Recetas:

- Para los escépticos y muy escépticos (D, C), que rastreen iniciativas como arbela para empezar a descubrir una realidad para ellos desconocida.

- Para esos que tienen mucha fe pero los resultados no les acompañan (B), que busquen a profesionales con enfoque que enfatice el desarrollo organizativo más que el desarrollo de personas, y que se pongan rápidamente en manos expertas para que les ayuden a orientar la acción.

- Para los que tienen un alto nivel de logro (A), más que un consejo haríamos una petición (la que solemos hacer a muchos de los directivos con los que colaboramos): que compartan su experiencia por modesta que les parezca, porque puede ayudar a otros a desarrollar sus propias claves y a avanzar.

- Para los que avanzan pero a un ritmo menor del que les gustaría, a través de herramientas de mejora, excelencia en gestión, calidad, etc. (C), que indaguen sobre propuestas que les pueden ayudar a dar un salto cualitativo.

 

 1 En adelante utilizaré el masculino genérico para referirme a hombres y mujeres directivas.

 

Este artículo se ha publicado en hobest.edita 4Destacados Hobest edita

Encontrarás más artículos de Maite Darceles en este blog y en el espacio de artículos publicados.

Comentarios a este post

Trabajo en equipo y desarrollo organizacional

Enviado por Jesús García en 06/09/2012 08:56
Pienso también que el tema requiere un análisis multidireccional y multienfoque, dadas la multitud de variables que influyen en el resultado de un proceso tan complejo como el desarrollo organizacional.
Así como observo el acierto en la aproximación a los cuatro niveles simplificados que se exponen, hecho en falta definir quienes son los interesados en ese proceso organizacional (Grupos de interés), dado que sin la armonización de los intereses de todos ellos el proceso carece de esperanzas de futuro ni de éxito

Mentalidad analítica y aprehensión de la realidad

Enviado por Maite Darceles en 26/09/2012 22:47
Cuanto más complejo es el objeto (me permito esta expresión para entendernos, pero consciente de que no es aséptica, y nos guía -cuando la usamos- inexorablemente a la mentalidad analítica), menos hemos de esperar del 'análisis', y hemos de 'inventar' otras maneras de adentrarnos en la realidad. De ahí que no puedo compartir tu primera matización en la que reivindicas el análisis como forma de abordar la complejidad.
 
En 'Budismo Zen y psicoanálisis' D. T. Suzuki (coautor del libro junto con Erich Fromm) nos habla de la imposibilidad de captar la realidad a través de la mentalidad analítica (occidental) y la necesidad de adentrarse en ella y de vivirla, lo hace desde lo que él llama el método Zen. Aunque yo no haya tenido un contacto directo con estas filosofías orientales, este mensaje del límite al que la mentalidad analítica llega lo comparto totalmente. Transcribo algún párrafo:

"... la mentalidad occidental es: analítica, selectiva, diferencial, inductiva, individualista, intelectual, objetiva, científica, generalizadora, conceptual, esquemática, impersonal, legalista, organizadora, impositiva, autoafirmativa, dispuesta a imponer su voluntad sobre los demás, etc. Frente a estos rasgos occidentales los de Oriente pueden caracterizarse así: sintética, totalizadora, integradora, no selectiva, deductiva, no sistemática, dogmática, intuitiva (más bien afectiva), no discursiva, subjetiva, espiritualmente individualista y socialmente dirigida al grupo, etc. [...]

La principal característica, pues, que distingue el método científico de acercarse a la realidad es describir un objeto, hablar de éste, rodearlo, captar todo lo que atraiga nuestros sentidos e inteligencia y abstraerlo del objeto mismo y, cuando se haya concluido todo esto, al parecer, sintetizar estas abstracciones analíticamente formuladas y tomar el resultado por el objeto mismo. […] Hay, sin embargo, otra manera, que precede a las ciencias o viene después de ellas, de acercarnos a la realidad. La llamo el método Zen.[...] Las ciencias se refieren a abstracciones y no hay actividad en ellas. [...] El artista debe meterse en la cosa, sentirla interiormente y vivir él mismo su vida. Se dice que Thoreau fue un naturalista mucho mejor que los profesionales. Lo mismo puede afirmarse de Goethe. Conocían a la naturaleza por ser capaces de vivirla. Los científicos la tratan objetivamente, es decir, superficialmente."


También Rafael Echeverría en 'Ontología del Lenguaje' habla con otras palabras de esta cuestión de fondo:

"Cegados por nuestro éxito, hicimos de un tipo de acción -el pensar- la reina de todas las acciones y la separamos de todas las demás, consideradas 'inferiores'. [...]

[La ontología del lenguaje] Apunta hacia la creación de una base desde la cual podamos observar los fenómenos humanos, a partir de una perspectiva no-metafísica. [...]

... desde hace ya mucho tiempo la lógica moderna se ha distanciado de la noción de verdad relacionada con nuestra capacidad de aprehensión del 'ser' de las cosas. Para la lógica moderna las cuestiones de verdad se limitan a asegurar la coherencia interna entre distintas proposiciones. Ello implica que solo podemos hablar de verdad al interior de determinados sistemas de proposiciones."


Y a tu segunda matización, vuelvo con otra cita de Suzuki:

"En muchos sentidos, Oriente parece ser indudablemente como tonto y estúpido, porque los orientales no son tan analíticos ni tan demostrativos y no dan tantas señas tangibles, visibles, de inteligencia. Son caóticos y aparentemente indiferentes. Pero saben que sin este carácter caótico de la inteligencia, su propia inteligencia natural no tendrá mucha utilidad para vivir juntos al modo humano. Los miembros individuales fragmentarios no pueden laborar armónica y pacíficamente juntos."

Un proceso analítico para la armonización de intereses y deseos de las distintas personas que conforman los grupos de interés (utilizando el término que empleas) de una organización, difícilmente dará buen resultado. Yo he sabido de muchas experiencias en este sentido, pero de ninguna que haya resultado satisfactoria. Nuestra experiencia avala la idoneidad de procesos más vividos que analíticos.

Un saludo, Jesus, y seguimos conversando,

Maite

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