El poder y los procesos de transformación organizacional

En estos últimos años oímos hablar mucho de organizaciones teal, planas, horizontales, holarquías, jerarquías, nuevos paradigmas del management, autogestión… En este artículo me gustaría poder compartir algunas reflexiones alrededor de estos conceptos poniendo el foco en una variable que, a nuestro parecer, desde Hobest, es crucial a la hora de comprender i transformar la dinámica y el funcionamiento de cualquier organización: el poder.

A la hora de avanzar con las reflexiones sobre la idea de poder, he creído conveniente hacer girar el artículo alrededor de cuatro preguntas que espero que de por si abran la mirada a quién esté procurando impulsar cambios en su organización o la de otros. Empecemos pues por la primera pregunta:

¿Qué entendemos por poder?

El poder, como concepto, es algo ambiguo y abstracto. Por este motivo me gustaría empezar con una primera aproximación a la idea de poder recorriendo a Michel Foucault. De forma sintética en La voluntad de saber Foucault nos presenta el poder no como una cosa, sino como un campo de fuerzas invisible que opera en toda relación y que nos configura como personas y como colectivos, sin necesidad de ninguna estructura piramidal o institución que lo ejerza. El poder sin embargo no es implacable, según Foucault: “allí donde hay poder hay resistencia”, entendiendo por resistencia la “capacidad de fragmentar el poder a fin de incluir nuevas maneras de existir y de hacer de la propia vida una obra de arte”. Idea que personalmente, me recuerdo mucho al principio de acción y reacción de la mecánica clásica, o tercera ley de Newton, en que toda fuerza que ejerce un cuerpo sobre otro genera una fuerza igual y de sentido contrario.
En el campo de las organizaciones, cuando nos preguntamos qué es el poder, solemos visualizar la arquitectura de la organización, el organigrama. Dicho de otro modo, solemos poner el foco de atención en la estructura visible y los cargos y roles dentro de la organización que suelen derivarse de quien ejerce la propiedad, del mandato de la asamblea en el caso de asociaciones o cooperativas, de patronatos en fundaciones o de los representantes políticos en el caso de instituciones o administraciones. En definitiva: solemos preguntarnos «¿quién manda aquí?» y es aquí cuando apuntamos normalmente a las figuras de gerencia, dirección, presidencia, juntas.

Sin embargo, la pregunta que nos hacemos no es tanto quien tiene el poder, sino ¿qué es el poder? En este punto pueden ir bien otras aproximaciones al concepto aparte de la de Foucault. Alfonso Vázquez en Estrategias de la imaginación (2008) apunta: “el poder tiene que ver con el impacto -y los efectos- que una declaración alcanza. Yo puedo hablar de lo divino y lo humano en un café y raramente ejerceré poder sobre los temas tratados. Sencillamente serán charlas de salón”. Vázquez aporta también una acepción interesante y con mucho potencial “todos somos portadoras de poder en la medida en que poseemos conocimiento y voluntad, de forma que podemos crear, decidir, constituir coaliciones para perseguir los fines que nos hemos propuesto, tratar de acceder a los recursos necesarios para construir los procesos que hemos definido…” (Vázquez, 2001). Con estas aproximaciones a la idea de poder empezamos a ver que el poder puede no tener sólo que ver con la estructura, la arquitectura organizativa, las esferas de poder formales, a menudo planteadas desde una idea de control por parte de la propiedad y de subordinación hacia ella. Y de ahí que nos surja una segunda pregunta en torno a la que reflexionar.

¿Dónde está el poder?

Hemos visto que el poder no sólo tiene carácter formal, puede ser informal, intangible, como en el campo de fuerzas de Foucault. Cuando hablamos de poder, estamos hablando de capacidad de influir en cualquier ámbito de la organización, en cualquier equipo, en cualquier relación. El poder es omnipresente. Arnold Mindell en Sentados en el fuego introduce el concepto de rango, presente en cualquier relación y que yo encuentro muy relacionado con la idea de poder de Foucault. El rango es “una habilidad o poder, consciente o inconsciente, social o personal que proviene de la cultura, el apoyo de la comunidad, la psicología personal y el poder espiritual. Tanto si tu rango es aprendido como heredad, éste organiza en gran parte tu comportamiento comunicativo, especialmente en momentos álgidos en conflictos (ataque, defensa, evasión, éxtasis, apatía, depresión…)”. Las dinámicas de rango según Mindell se asimilan también a los campos de fuerzas físicas y es que éstas configuran las relaciones de poder en cualquier colectivo u organización.

Esto explicaría, por un lado, por qué en organizaciones asamblearias, planas u horizontales donde aparentemente nadie ostenta el poder (formal), también se dan relaciones de poder y dinámicas de rango en unas esferas de carácter más intangible, que no menos importantes. Y, por otro, por qué se dan dinámicas de poder en organizaciones jerárquicas en las que quien de forma formal ostenta el poder, en la práctica no lo tiene y, como mucho, lo aparenta. Ante esta complejidad, por tanto, no es tan evidente identificar dónde se encuentra el poder en las organizaciones, ya sean jerarquías clásicas, organizaciones planas, teal y derivadas…

¿Cómo opera el poder?

Pretender promover cambios o transformaciones en las organizaciones sin incidir en la dinámica de poder puede generar efectos del todo contraproducentes para el conjunto de la organización. Entre otras cosas porque si el proceso de transformación de la organización no responde a los intereses de quien lo ejerce, éste ya se ocupará de desactivarlo como y cuando sea generando el correspondiente sentimiento de frustración y enfado por parte de aquellos que visualizaban y ansiaban una organización distinta. Y no solo eso, sino que los procesos de transformación frustrados y frustrantes generan inmunidad de grupo a las más que probables iniciativas de cambio posteriores entrando en una dinámica de parcheado organizacional cuando lo que realmente hace falta es una transformación profunda de la organización que aborde de raíz la distribución del poder.

La propia experiencia me ha llevado a ver cómo de necesario y clave que es saber identificar bien cuál es el sistema relacional objeto de la transformación: ya sea una organización entera, un equipo o una persona. En mis inicios como facilitador, solían encargarme formaciones o facilitaciones puntuales a equipos de trabajo para fomentar su autonomía, autogestión y potenciar la confianza interna… En estos procesos trataba y presentaba conceptos y aspectos clave a la hora de generar conciencia sobre la dinámica del propio equipo: la democracia profunda, el rango, el concepto de campo y de dinámica de roles, la inteligencia de los sistemas relacionales…El efecto que tenían las formaciones solía ser bastante catárquico: la gente veía nuevas formas de concebir al equipo, de comprenderlo, de gestionar de forma más sana los conflictos que emergían… Los procesos solían acabar con los equipos ilusionados y cargados de retos. Aún así, para mí lo que verdaderamente ha sido una lección es preguntar al cabo de un tiempo suficientemente largo cómo estaban estos equipos. Y los equipos no siempre habían evolucionado como esperaba. De forma resumida diría que en aquellas organizaciones donde se apostaba claramente por distribuir el poder hacia los equipos desde la autonomía y la autogestión, los equipos manifestaban haber realizado cambios de calado: “un antes y un después” en palabras de algunos. En cambio, aquellos equipos que vivían inmersos en una organización donde la autonomía y la autogestión eran palabras bonitas y carentes de significado por parte de la dirección, lo único que habíamos conseguido era generar unas falsas expectativas que directamente, hoy mirándolo con perspectiva, nos podríamos haber ahorrado. De ahí la importancia de enmarcar bien el objeto de la transformación.

El foco por tanto, no puede permanecer solo en las personas y los equipos, debemos ponerlo más allá: en la organización en su globalidad. François Jullien en su Conferencia sobre la eficacia, en el mundo de las organizaciones contrapone dos conceptos: acción y transformación. La acción, con carácter local, momentáneo y personalista y que se separa del curso de las cosas. La acción la asocia a una manera heroica de incidir en el mundo y, en concreto, en las organizaciones muy propia del pensamiento occidental y europeo. Frente a la idea de acción Jullien nos remite a la idea de transformación que bebe del pensamiento chino:

“1) la transformación no es local, sino global: es todo el conjunto afectado lo que se transforma; 2) no puede ser momentánea, sino que se extiende en la duración —es progresiva y continua, siempre necesita un desarrollo, o, dicho de otra manera, un proceso—; 3) no remite a un sujeto designado, sino que procede discretamente, por influencia, de una manera envolvente, cargada de sentido y penetrante. Entonces la transformación no se ve, sólo se ven los resultados. No se ve el fruto cuando está madurando, pero un día se comprueba que el fruto está maduro, a punto de caer.”

(Jullien 2006)

En procesos donde es necesario transformar las dinámicas de poder es necesario trabajar desde esta aproximación puesto que en el fondo lo que estamos cambiando no es tanto una arquitectura sino mucho más que eso, estamos transformando la dinámica de trabajo, la cultura de la organización.

El poder, ¿al servicio de qué?

Llegados a este punto, podemos hacernos una última pregunta sobre la que reflexionar en este artículo: ¿al servicio de qué se encuentra el poder en una organización?

Vemos que en cualquier organización el poder siempre está ahí y no solo eso, sino que somos conscientes de que ignorarlo puede frustrar cualquier intento de transformación presente y futuro. Sin embargo, el poder de por sí no es ni bueno ni malo, está ahí y se ejerce de forma consciente o inconsciente.

El ejercicio del poder puede estar al servicio de muchos intereses dentro de una organización. Los modelos imperantes del management suelen poner el poder al servicio del control y de la preservación del poder por parte de quienes lo ostentan, hecho que suele traducirse en la concentración de poder por parte de unos pocos y en unas dinámicas de trabajo muy orientadas a planificar, reportar de abajo a arriba, y a delegar de arriba a abajo. Tal y como apunta Vázquez, “el poder (en los modelos del management imperante) no es compartido ni difundido. En la escala jerárquica es delegado entre sus componentes, los cuáles no lo poseen sino que lo representan ante sus subordinados.” (Vázquez, 2001). Aquí Vázquez se refiere al poder como una idea del todo asociada a quien tiene la propiedad y donde la delegación se convierte en un término absurdo cuando se contrapone con la acepción de poder que presentábamos en el inicio donde cualquiera es portador de poder en el momento que posee conocimiento y voluntad para crear, decidir, aliarse…

Los modelos organizativos clásicos están entrando en crisis en el momento en que son incapaces de tratar con la complejidad del entorno. La planificación estratégica, que no la estrategia, ha quedado obsoleta. Si antes los planes estratégicos cargados de acciones ya solían terminar en el cajón, con la pandemia han terminado definitivamente en la papelera de la historia. Los modelos emergentes que están siendo capaces de navegar mejor en la complejidad, según apunta Laloux en Reinventar las organizaciones presentan 3 avances claros respecto a los modelos imperantes: 1) la autogestión de personas y equipos: sistemas potentes y fluidos, donde el poder se distribuye superando así las estructuras jerárquicas y la burocracia 2) la plenitud entendida como organizaciones al servicio de la realización personal y donde el trabajo tiene un sentido para quien lo desarrolla y 3) la función evolutiva en la que Laloux se refiere como la capacidad de las organizaciones de invitar a sus miembros a escuchar y tejer de forma colectiva hacia dónde debe avanzar la organización, de incidir en la estrategia en la medida en que todo el mundo puede contribuir a la hora de interpretar el contexto complejo y acelerado en el que nos encontramos. Estos avances no son nuevos pero Laloux ha hecho una muy buena labor a la hora de recopilar casos de éxito, a los que él llama organizaciones Teal. Se trata de organizaciones de todo el mundo con un cierto tamaño y de distintos sectores, hecho que ha permitido contribuir a abrir nuevos horizontes en relación a nuevas formas de concebir las organizaciones y el management.

Aunque en muchos puntos podríamos estar de acuerdo con Laloux, me gustaría matizar ciertos aspectos en torno a la jerarquía. Es justo en este punto cuando podemos formularnos de nuevo la pregunta: ¿el poder, al servicio de qué? Aquí tendrá un papel clave el estilo de liderazgo y la forma de entender la dirección de aquellas personas que ocupen ciertos papeles dentro de la jerarquía. Al servicio de qué pondrán el poder que ejercen: ¿de mantener el estatus o de promover y facilitar que los diferentes equipos de la organización desplieguen al máximo sus niveles de autonomía y autogestión, al servicio de garantizar el control o al servicio de estar abiertos y atentos para poder captar la inmanencia y el compás de lo que va emergiendo? La manera de ejercer el poder de estas personas configurará en gran medida la cultura de las organizaciones.

La jerarquía tiene connotaciones negativas que rápidamente nos llevan a pensar en los modelos imperantes del management, pero también podemos verla como el conjunto de niveles de gestión necesarios para, por un lado, apoyar a las unidades productivas con carácter totalmente autogestionado y, por otro, actuar como elemento vertebrador en torno al cual gestionar todo aquello que supera el límite de las unidades autogestionadas y dotar de consistencia, sentido y de una cultura determinada a la propia organización. De ahí que emerjan a día de hoy conceptos como holarquías asociadas a las organizaciones holocráticas (a las que Laloux también hace referencia como un tipo de organización teal), sobre las cuales no nos extenderemos pero que, en mi opinión, según se interpreten, no dejan de ser un eufemismo para referirnos a estas jerarquías que funcionan con la lógica de niveles de gestión que comentaba anteriormente.

De hecho, la formalización del poder es algo que a menudo se hace necesario en consultoría organizacional. En campos más activistas o asociativos es habitual encontrarnos con organizaciones autollamadas “planas” u “horizontales” donde la autogestión se interpreta de forma sesgada hacia una idea de libertad total, donde cada uno y cada equipo hace un poco lo que quiere. Esto suele derivar en organizaciones totalmente atomizadas en una serie de unidades autogestionadas carentes de elementos atractores que doten a la estructura global de sentido y de significado. En situaciones como ésta acompañar a formalizar y resignificar de nuevo los niveles de gestión dentro de la organización resulta indispensable. De no hacerlo las dinámicas intangibles de poder, es decir, las relaciones de poder que operan dentro de la propia organización llevarán ésta a una situación de disfuncionalidad y conflicto que fácilmente pueden acabar con la propia organización; es lo que en Hobest llamamos , en el marco de la teoría del caos, como situaciones de equilibrio explosivo.

El poder de los procesos de transformación organizacional

Los procesos de transformación organizacional ya vemos que no son evidentes, no existen recetas mágicas ni replicables. Cada organización es un mundo, tiene su propia vida, sus dinámicas y su propia cultura. Nuestra compañera, Maite Darceles, hace una bonita analogía de cómo desde Hobest interpretamos los procesos de transformación organizacional. Un proceso de transformación organizacional, dice ella, “se parece más a sembrar y cuidar de un huerto que construir una casa. Sembraremos las semillas que hemos cultivado en otras organizaciones, pero no conocemos cómo responderá exactamente a la tierra de cada organización, a su clima y al momento concreto que vive. Por tanto, a lo largo de los procesos de transformación habrá que valorar continuamente cómo vamos, e ir introduciendo las medidas que se crean oportunas. Siguiendo con la analogía: aumentaremos o disminuiremos el riego, añadiremos más o menos abono, o incluso cambiaremos de semillas…” Para nosotros la consultoría y la facilitación organizacional es esto: algo artesanal que requiere de esta mirada atenta, cercana y pausada. Como la mirada del campesino que sabe cuándo el fruto está maduro y hay que cosecharlo antes de que caiga. Esta es la forma en que creemos que mejor podemos contribuir a que las organizaciones devengan más humanas, más libres, más democráticas y más capaces.

Bibliografía

  • Foucault, M. (1977). Historia de la sexualidad, vol. 1, La voluntad de saber, siglo XXI editores.
  • Jullien, F. (2006), Conferencia sobre la eficacia. Buenos Aires: Katz editores
  • Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.
  • Mindell, A. (2004). Sentados en el fuego: Como transformar grandes grupos mediante el conflicto y la diversidad. Icaria Editorial.
  • Vázquez, A. (2001). Retando al futuro: un modelo de transformación empresarial. Ediciones Díaz de Santos.
  • Vázquez, A. (2008). Estrategias de la imaginación. Ediciones Granica

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