Crecer y desarrollarse
A lo largo de nuestra experiencia hemos comprobado que en organizaciones de tamaño micro (digamos, de menos de 10 personas) no es nada excepcional que se desarrollen formas organizativas basadas en la autogestión de una manera espontánea o intuitiva. Por sentido común se establece, por ejemplo, una reunión periódica en la que participan todas las personas integrantes para coordinarse y tratar los temas que son comunes y organizarse para atenderlos. Se llega a este tipo de funcionamiento de manera natural. Diría que es algo consustancial al ser humano más que algo cultural, aunque a veces lo cultural impide este desarrollo (visiones patriarcales, de gestión imperante…).
Sin embargo, cuando la organización crece en tamaño o complejiza su actividad, las necesidades organizativas crecen también y el modelo de funcionamiento que daba buen resultado hasta ahora empieza a fallar. Las reuniones son menos eficaces y productivas. Empieza a haber más problemas de comunicación y coordinación. Se toman decisiones sin tener en cuenta datos o conocimiento relevante. Afloran temas desatendidos…
En estas circunstancias, las organizaciones hacen pruebas de todo tipo. Pero les cuesta llegar a un sistema eficaz. La cuestión organizativa se convierte a menudo en un problema siempre irresuelto.
Creencias imperantes de gestión
Buena parte de esta dificultad deriva de nuestro imaginario colectivo sobre gestión y organización, que bebe del modelo imperante. Desde mi punto de vista éste se define como todos aquellos modelos de organización y gestión que no se construyen para y desde la apropiación del trabajo por parte de las personas trabajadoras, sino justamente para impedirla. Es una cuestión de poder.
Los modelos convencionales están quedando atrás. Pensemos, por ejemplo, en el “ordeno y mando”, donde del trabajador solo se espera que obedezca órdenes concretas, nada de creatividad, ni propuestas, ni reflexión… Ahora no es este el paradigma. En el modelo imperante actual, se busca la responsabilidad, el compromiso y la implicación de trabajadores y trabajadoras. Pero esto se hace desde unas formas sofisticadas que desligan todo ello de la necesaria autonomía genuina (libertad y corresponsabilidad) para desarrollar sistemas habitables para las personas y coherentes con su propia integridad.
No son lo mismo modelos convencionales y modelos imperantes. Lo convencional va quedando superado (aunque dependiendo de contextos, sigue aún vigente), pero lo imperante, aunque se presente con formatos diferentes de los convencionales, sigue siendo un modelo de control y dominación y no de autonomía, de autogestión, de libertad y corresponsabilidad.
Organizaciones de la Economía Social y Solidaria (ESS)
Este es el panorama para las organizaciones de la ESS y para otras muchas organizaciones que quieren contribuir a un modelo económico que ponga a las personas en el centro. Las organizaciones se balancean entre las creencias imperantes sobre gestión y las dificultades de desarrollar organizaciones democráticas y habitables basándose exclusivamente en su intuición.
Esto lleva a las organizaciones a desarrollar posiciones como las siguientes:
- Rechazo a la gestión. Es una posición mucho más habitual de lo que pudiéramos imaginar. Entendemos por gestión todo aquello que hay que hacer más allá de la tarea o cumplimiento de una actividad concreta. En la medida que una organización crece es necesario contar con espacios para temas estratégicos, de orientación al cliente, de desarrollo e innovación, de visión global, etc.
Sin embargo, desde una posición en la que se pone todo el peso en lo “auto” (la autonomía de la persona o pequeño equipo, la autogestión, la autoorganización…) y se ondea la bandera del igualitarismo, los espacios de gestión, de coordinación, de comunicación, de compartir conocimiento, de identificar sinergias, de construcción colectiva, etc. empiezan a flaquear. En este tipo de posiciones la construcción colectiva de valores se sustituye por dogmas. Prolongado en el tiempo, produce lo que denominamos pequeños Reinos de Taifas y vacíos de gestión en temas clave. Estamos ante una organización que se orienta hacia el equilibrio explosivo, hacia el desmembramiento o la disolución.
- Rechazo a crecer o a desarrollar la visión empresarial. En la contradicción que se vive entre una supuesta organización eficaz (que sigue las recomendaciones de lo imperante) y los propios valores, se entiende que la vía para mantenerse fieles a sus valores es no crecer y no desarrollar una visión empresarial orientada a oportunidades de mercado, etc. Y esto genera también mucha tensión. Una organización es un cuerpo social vivo que interactúa con su entorno, y si no es capaz de buscar activamente y aprovechar las oportunidades que se le presentan, nada garantiza su continuidad. Esta orientación llevaría al equilibrio estable, que se traduce en un inmovilismo de condena a muerte.
- Rechazo a sus valores democráticos. La opción que muchas organizaciones interiorizan como un peaje necesario para un buen funcionamiento sería convertirse a lo imperante: desarrollan formas organizativas y de gestión no coherentes con sus valores.
Cada una de las tres posiciones arriba indicadas, que además no suelen darse de forma pura en las organizaciones, sino generando tensiones y confrontaciones, es desgastante.
Invertir los esfuerzos en explorar y desarrollar formas organizativas y de gestión realmente eficaces genera una energía mucho más positiva y habitable en las organizaciones. El camino es también un fin en sí mismo.
¿Y si desempañamos nuestras gafas?
Las organizaciones son sistemas complejísimos que interactúan en contextos complejísimos. Pero las organizaciones de la ESS y valores democráticos y feministas tienen una ventaja muy importante sobre las organizaciones imperantes. ¿A qué me refiero?
En la medida que la productividad del trabajo tiene que ver con la creatividad, la responsabilidad, la implicación, el compromiso… el modelo imperante se esfuerza en capturar, dominar, usurpar las subjetividades de las personas para sacarles partido.
En cambio, en las organizaciones de la ESS (y en todas aquellas en las que quiera promoverse una gestión democrática y habitable) se da la posibilidad real de que las personas trabajadoras se apropien de su trabajo, que lo hagan suyo de verdad. Y esta es la condición para que un modelo de organización y gestión pueda basarse de manera coherente en el compromiso, la implicación, las capacidades y el desarrollo de las personas. Profundizar en la gestión basada en la apropiación del trabajo es la clave.
5 claves para un modelo de organización democrática
Para desarrollar un modelo de organización y gestión basado en la apropiación del trabajo, las siguientes cinco claves nos pueden inspirar:
- Extender el conocimiento. El modelo ha de estar orientado a que las personas aumenten su conocimiento y a que lo compartan y se extienda. No lo planteo, obviamente, desde un enfoque de sociedad del rendimiento (Byung-Chul Han)[1], de exigirnos siempre más, sino desde la base de que aprender y compartir nuestro saber es algo natural, consustancial al ser humano.
- Distribuir el poder. El modelo debe basarse en una distribución desigual del poder (Alfonso Vázquez)[2], a través de niveles de gestión y espacios de coordinación desplegados por toda la organización. Los conocimientos, las capacidades, las actividades que se desempeñan no son iguales en el seno de la organización.
- Generar espacios de construcción colectiva, de significados compartidos. Cada espacio de encuentro es potencialmente un espacio de comunicación donde se comparten y construyen significados. Además, se han de facilitar procesos ad hoc para los temas más básicos de construcción colectiva (razón de ser, retos estratégicos, valores, modelo y estilo de gestión, etc.).
- Articular espacios de decisión (bien engranados), dotados de conocimiento. El poder legitimado debe basarse en un sistema articulado que garantice que todos los temas tendrán su espacio de tratamiento. El poder legitimado está sometido a revisión democrática. (Chomsky)[3]
- No hay modelos. La tendencia de buscar modelos para implantarlos en nuestra organización es habitual y natural, pero ciertamente da pocos frutos. Cada organización ha de desarrollar su propio modelo. Explorando a partir de ideas que inspiren, de prácticas y dinámicas que vemos que funcionan. La apropiación del trabajo es un faro que nos ha de guiar.
En la medida en que vayamos ampliando el espacio de modelos (Alfonso Vázquez)[4] de organizaciones transformadoras nuestro conocimiento colectivo sobre este tipo de organizaciones sin duda aumentará. Y seremos más conscientes de esas creencias imperantes que nos influyen en sentido contrario a la transformación. Estamos ante un reto con mayúsculas y no hay atajos.
Una organización democrática no es aquella en la que cada cual simplemente hace lo que quiere. Porque ese escenario puede abocarnos fácilmente a la no organización, a la dispersión, a través del equilibrio explosivo, si no hay elementos atractores, que aglutinen. Y también porque ese escenario no evita que se ejerzan poderes que no han sido legitimados por el colectivo. Se podrá decir que donde hay un grupo de personas hay inevitablemente poder. Y así es. Pero la cuestión es que el colectivo se dote de mecanismos para trabajar lo que tiene que ver con el poder. No se trata de negarlo ni de pensar en él de manera pueril, sino abordarlo colectivamente desde la consciencia y la responsabilidad.
Una organización democrática es aquella en la que se cuida como algo muy valioso la libertad subjetiva, en la que trabajamos de manera cooperativa, desarrollando el máximo potencial que tenemos individual y colectivamente –y haciéndolo crecer– y nos orientamos hacia los objetivos que tenemos en común.
Una organización es una célula de una sociedad. Construyamos células democráticas para una sociedad democrática.
[1] Byung-Chul Han (2012) La sociedad del cansancio. Herder. Tema muy presente en toda su obra.
[2] Alfonso Vázquez (1998) El modelo vasco de transformación empresarial. Hobest. La noción de poder desigualmente distribuido aparece en el epígrafe “Poder”, pág. 84-91.
[3] Esta referencia a Chomsky está inspirada en:
- Entrevista. Amanda Mars (15/01/2022) “Noam Chomsky: «Yo crecí durante la gran depresión, pero entonces reinaba una atmósfera de esperanza»”. El País. https://elpais.com/ideas/2022-01-16/noam-chomsky-debemos-afrontar-el-mundo-tal-y-como-es-y-actuar-para-mejorarlo.html
- Documental. Peter Hutchison, Kelly Nyks y Jared P. Scott. Noam Chomsky “La concentración de la Riqueza y el Poder”. https://www.youtube.com/watch?v=UZFzvtRxPKA | https://www.youtube.com/watch?v=sD_cyK5EWMI
[4] Alfonso Vázquez (1998) El modelo vasco de transformación empresarial. Hobest. La noción de espacios de modelos (mentales) se explica ya en la introducción de este libro y se menciona varias veces más en el texto.