Últimamente, en muchas conversaciones con clientes está siendo central la manera en que se aborda la orientación estratégica de su organización. Hay muchos temas que inquietan.
Se ha implantado como herramienta “imprescindible” contar con un plan estratégico a partir del cual anualmente se definan los planes de gestión. O también se hacen jornadas para definir los objetivos estratégicos anuales utilizando alguna metodología rápida.
En organizaciones con valores democráticos se entiende que la elaboración de estas herramientas se ha de hacer de manera participativa, a través de la suma de muchas voces y opiniones.
Pero en muchos casos todo esto no está funcionando como las organizaciones necesitan.
- Se definen muchas líneas de trabajo, acciones, indicadores a los que tenemos que llegar. Y suele ser difícil priorizar de una manera realmente estratégica a partir de tantos “deberes” autoimpuestos.
- Dispersar nuestras energías en multitud de cosas supone en muchos casos no llegar a abordar los grandes retos con la intensidad, calidad y apuesta que requieren.
- Las actuaciones estratégicas son potencialmente generadoras de muchas sinergias cruzadas. Esto requiere abordarlas desde una visión global y no parcial. Si no lo hacemos así, ese potencial se esfuma.
- Caemos en el riesgo de dedicar esfuerzos y energía a ver cómo cumplimos el plan y cómo justificamos que hemos llegado, o que no hemos llegado, a cada uno de los hitos definidos. El plan se convierte en un objetivo en sí mismo.
- Sabemos que va a haber mucha tolerancia, porque todo el mundo es consciente de que los planes son demasiado ambiciosos. Pero nos requiere una energía desproporcionada en relación con los resultados obtenidos.
- Todo esto genera tensión organizativa y sobrecarga.
- En los casos en los que nos parece especialmente preocupante, vemos que, aunque se generan espacios de supuesto contenido estratégico, paradójicamente, la organización carece realmente de una orientación estratégica y así se suele explicitar. Esto es así porque estos espacios se convierten en meramente burocráticos.
- Esto deteriora la coherencia organizacional y tiene efectos negativos que dificultan la comunicación a todos los niveles. No podemos ser del todo honestos a la hora de explicar lo que realmente estamos haciendo, y además esa forma de no verdad queda institucionalizada.
- Se produce una desafección o elusión de responsabilidad. Bajo la ilusión de que lo estratégico está cubierto con los espacios y dinámicas burocráticas, aunque sepamos que realmente no es así, podemos sentir que la estructura organizacional nos da permiso para no tener que preocuparnos de desarrollar una visión estratégica, que no es nuestra responsabilidad, que nuestra tarea es ajustarnos a lo que la herramienta nos requiere. O que todo es tan difícil de mover que no está en nuestras manos.
- Como consecuencia natural de todo esto, la gestión de la organización, cuya prioridad, más allá de garantizar la supervivencia, debiera ser la orientación estratégica, suele tener dificultades para incorporar la mirada y el despliegue estratégico en su dinámica habitual: le falta la visión compartida y le sobran muchas cosas que le distraen de lo importante.
Por todo ello, la forma de actuar que las organizaciones requieren a nivel estratégico, a nuestro modo de ver, es simplificar los elementos de carácter estratégico en la organización, centrando el foco con claridad en dos temas principales:
- Generar de manera participativa la definición de los grandes retos estratégicos que tenemos, llegando a significados ampliamente compartidos.
- Incorporar el despliegue estratégico en la dinámica de gestión de la organización de una manera armoniosa y basada en formas organizativas orientadas a la apropiación del trabajo de personas y equipos.
Abordar la estrategia tiene más que ver con algo cultural que con algo metodológico. Tiene que ver con cómo la cultura organizacional permite construirla de manera compartida y cómo la estrategia queda impregnada en la cultura. La cultura obviamente es lo que hacemos, no aquello que nos gustaría ser o decimos que somos. Lo mismo podemos decir de la estrategia.