“Si tuviéramos que resumir en un par de ideas en qué ha consistido nuestro proceso de cambio, diría que en luchar contra y vencer, en gran medida, estas dos creencias limitadoras para la gestión y el desarrollo de la organización: ‘el día a día nos come’ y ‘siempre se ha hecho así’.” –nos decía Miren Elexpuru al inicio de su exposición– “Voy incorporando cosas a mi día a día y son ya como ‘algo normal’”.
Esta transformación requiere de un esfuerzo decidido, intencionado, hacia el cambio, que se materializa, tanto en un hito: el momento en que se plantean que, a pesar de una situación holgada, de crecimiento, y buenas perspectivas de futuro, deben pensar en y prepararse para en el futuro, generando el contexto adecuado; como en una actitud continua de exploración, que ilustran gráficamente definiendo su empresa como ‘curiosa’ (cualidad que Julen Iturbe destaca en el título del post en su blog). “Una organización curiosa nunca puede dejar de generar ideas, ni de aventurarse en nuevos proyectos”.
Pero para que podamos hablar de la exploración y curiosidad como de elementos consustanciales a la dinámica de la organización es necesario que la idea y la acción sean un flujo continuo, casi una unidad indisociable. “Que las cosas no se queden en conversaciones de café. Lo que se dice que está mal, se trata de buscar una solución”.
Pero nos preguntaremos: y esto ¿cómo se hace? ¿de dónde se saca el tiempo que nunca tenemos?
- Un eje fundamental es el de disminuir tiempos de tareas administrativas y procesos que no aportan valor.
- Otro, el de facilitar los espacios adecuados para que las ideas puedan convertirse en proyectos (1), y los proyectos puedan desarrollarse (2).
“Las palabras no van a saco roto. Ahora mismo el cambio es que si detectamos un problema se busca la forma de solucionarlo. Esto hace que la gente se suba al carro”.
Muchos espacios para compartir y generar ideas, que luego se llevan a la práctica. Es un círculo virtuoso de credibilidad, confianza, realización, autoconcepto… En Hobest diríamos que en las palabras de los párrafos anteriores se trasluce una práctica “de libro” del concepto de estrategia emergente.
Sencillez y naturalidad (destacadas en Hanna en el post del Servicio de Innovación1) son cualidades de las empresas que consiguen desarrollar un modelo de gestión genuino: aquel que se ajusta, por un lado, a las características de su actividad y trata de focalizar los esfuerzos hacia lo que nos permite ser más competitivos; y, por otro, se ajusta fenomenalmente bien al grupo humano que integra la organización y favorece su genuino desarrollo individual y colectivo.
El hito que pone a Hanna en el pistoletazo de salida hacia el cambio es la reflexión estratégica que hacen en 2006 –su primera colaboración con Hobest. La empresa estaba bien, muy bien, crecía y se vislumbraba un largo recorrido de crecimiento. Pero a pesar de la buena situación, deciden que es importante pararse a pensar, invertir parte de su tiempo en reflexionar a medio y largo plazo para estructurarse a futuro. Además, el momento de incorporación de Miren a la gerencia era propicio para desarrollar un enfoque de gestión diferente. Hoy al mirar atrás saben que aquel giro dado a la empresa ha tenido mucho que ver con cómo han podido afrontar con éxito los momentos de mercado más complicados. No fue fácil, nunca lo es. Pero sin duda mereció la pena.
Nos brindaron una bonita anécdota sobre lo limitadoras que pueden ser nuestras creencias (además, muchas veces, como aquí, no están fundadas): en su vocación de desarrollar un servicio diferencial cara al cliente consultaron su opinión. Su autopercepción era la de “segunda marca”, y para su sorpresa se encontraron con que estaban ofreciendo un servicio con importantes aspectos que mejoraban a su competencia, que el cliente –a diferencia de las personas de Hanna– sí era consciente y valoraba: rapidez (respuesta rápida y eficaz), únicos en el sector con servicio de SAT propio, almacén…
Esta toma de conciencia de sus fortalezas fue el primer paso para seguir desarrollando su diferenciación. Además, la estrategia de diferenciación y comunicación introduce un nuevo enfoque, tan sutil como determinante en aquel momento: “vendernos” en lugar de “vender el producto”.
En uno de los grupos de debate un asistente preguntaba a Miren Bengoechea sobre el sentimiento de empresa, a lo que ella contestaba con claridad: “Sí, creo que la gente se siente más empresa”. Y me di cuenta que era una formulación que no había salido en toda la sesión, en contraste con algunas organizaciones que hablan sin cesar de sentirse empresa y similares. Dime de qué alardeas y te diré de qué careces.
Las siguientes frases que anoté de Miren Elexpuru, si las tomamos en conjunto, hablan ellas solas del estilo de gestión que se practica en Hanna:
- “Los objetivos de las personas que solo trabajan por dinero, empiezan y terminan en ellas mismas”.
- “No podemos ir al ritmo del más lento. Hay que dejar espacio para que las demás personas materialicen su capacidad. Hay que contar con el resto”.
- “No solo venden los que están fuera (comerciales), todos vendemos. Esto requiere que todas las personas conozcamos el producto. No puede ser que lleves 20 años metiendo pedidos y que no sepas lo que vendes”.
- “Cuando ves a la gente hacer siempre lo mismo, la ves como más plana; no alcanzas a ver, ni imaginar muchas de sus potencialidades y capacidades”.
- “La gente va a dar lo mejor de sí. Lo que tenemos que hacer es darle la oportunidad, generar el contexto para que lo pueda hacer”.
Podríamos seguir hablando de Hanna Instruments: de su genuino sistema de retribución, de sus indicadores, de las campañas Hanna, de… pero así tendremos excusa para volver a invitarles en otro momento.
1 «La estrategia es ser buscadoras de oportunidades: la experencia de Hanna Instruments» (Jorge Berezo y Borja Lastra en el blog blogs.berrikuntzazerbitzua.net que ya no es accesible)
