Una de las influencias que ha tenido la ética del cuidado en las organizaciones ha sido cuestionar la mirada hasta ahora hegemónica y androcentrista del trabajo y salir del paradigma productivista para poner el foco en lo que sostiene la vida dentro de las organizaciones: la responsabilidad hacia los vínculos y las relaciones entre las personas que trabajan en ellas. Dejamos de lado la mirada reduccionista y abstracta de personas como meros recursos humanos para entrar en un mundo concreto en el que cada uno tiene nombres y apellidos, un contexto y unas circunstancias que no son eludibles para el colectivo. “Esta ética entiende al mundo como una red de relaciones donde lo importante no son los formalismos sino que es el fondo de las cuestiones sobre las que decidir” (Varela 2005). Estamos hablando de un campo donde la sensibilidad y la corresponsabilidad resultan indispensables para navegar.
Son muchas las organizaciones de la economía social y del Tercer Sector Social que reivindican la “necesidad de poner los cuidados en el centro”, incidiendo no sólo en la necesidad de poner en valor la vida y los vínculos comunitarios dentro y fuera de la organización, sino también en la idea de romper con la división sexual del trabajo en un marco neoliberal, donde los trabajos de cuidado a las personas (mayores, dependientes, vulnerables) quedan totalmente invisibilizados y asignados generalmente a mujeres trabajando en condiciones del todo precarizadas.
“Poner los cuidados en el centro” suele entenderse en el marco de la economía social como una predisposición de la organización a la hora de cuestionar y transformar su mirada e incidencia en torno a diferentes aspectos relativos al trabajo, que hasta el día de hoy habían quedado ignorados y sepultados bajo las formas de organización imperantes de nuestra sociedad a nivel político, económico, social y religioso basadas en la idea de autoridad, liderazgo y predominio del hombre por encima de la mujer. Es decir, poner los cuidados en el centro pasa por replantear, desde una reflexión crítica y profunda, los hábitos y costumbres heredadas del patriarcado.
Cuando hablamos de trabajar los cuidados en las organizaciones hablamos de transformar la manera en cómo nos relacionamos, en cómo y desde dónde ejercemos el poder y el liderazgo, en cómo ponemos conciencia sobre los propios privilegios, en cómo atendemos el conflicto, en cómo reconocemos ciertos roles dentro de la organización, en cómo visibilizamos y ponemos en valor la actividad reproductiva en contraposición a la productiva, entre otros muchos aspectos.
A pesar de la entrada con fuerza del trabajo de los cuidados dentro de las organizaciones, veo que en este proceso de poner los cuidados en el centro, muchas organizaciones pierden foco en un elemento fundamental para el buen desarrollo de las organizaciones y de las relaciones que ellas se despliegan: la gestión. Con el término gestión me refiero a «hacer que pasen las cosas» y, concretamente, «hacer que pasen las cosas que queremos que pasen». Incidir en la gestión tiene un impacto directo en la dinámica organizativa y equipos tanto a nivel productivo como reproductivo. Desatenderla puede tener consecuencias del todo contraproducentes, también desde la óptica de la ética de los cuidados.
Cuando hablo de gestión me refiero a la dinámica de toma de decisiones dentro de la empresa o entidad, con la correspondiente interacción entre equipos y dentro de los equipos, a la asunción de responsabilidades para el buen despliegue de la autonomía y la autogestión, con espacios, roles y funciones claras de equipos y de personas. Más concretamente, me estoy refiriendo a la estructura organizativa con sus niveles y espacios de gestión. Una mala o inexistente estructura organizativa acaba generando en la práctica una dinámica organizativa disfuncional, ineficaz, ineficiente, desgastante e incluso tóxica desde un punto de vista relacional.
No son pocas las veces que hemos visto organizaciones que procuran remediar el desgaste y frustración de un equipo trabajando exclusivamente desde un plan estrictamente relacional y emocional cuando el problema de fondo es estructural. Estos procesos pueden resultar exitosos cuando el foco del problema lo encontramos en el propio equipo pero a menudo el foco es externo al mismo: la presión, la falta de priorización y visión global dentro de la organización, la indefinición sobre quién debe responder y ejercer el poder. En estos casos, los patrones de funcionamiento terminan reproduciéndose como si de una maldición se tratara y el equipo vuelve de nuevo a la casilla de salida. El tema es que actuamos sobre los síntomas pero no sobre las causas de fondo.
Cuidar la estructura es una forma radical y altamente eficaz de trabajar los cuidados dentro de una organización. En el sector de la economía social solemos encontrarnos con ciertas creencias que no ayudan como, por ejemplo, la utopía de la horizontalidad. La horizontalidad esconde jerarquías implícitas, a menudo, mucho más nocivas que las explícitas, ya que al menos las explícitas, se pueden ver y vigilar. La horizontalidad mal entendida suele comportar altos niveles de confusión en torno a quién y cómo deben tomarse las decisiones y, por tanto, se convierte en un cultivo ideal para los vacíos de gestión, los malentendidos y la resignación de los equipos al ver que no despliegan todas sus capacidades para acometer sus objetivos.
La fe en la horizontalidad total suele ir asociada no tanto a una noción práctica del concepto, sino a una carencia de referentes en materia de estructuras y dinámicas organizativas diferentes a las de los modelos imperantes, verticales y del todo jerarquizados. Sin embargo, como ocurre en general, no se trata de blancos o negros. Es necesario defender la distribución del poder dentro de las organizaciones, pero no una distribución igualitaria, puesto que esto nos conduciría a la no organización, a la anomía. Es, de hecho, la desigual distribución del poder que permite a empresas y entidades tender hacia organizaciones en la práctica más horizontales y democráticas.
En algunas formaciones sobre gobernanza democrática que venimos dando recientemente a cooperativas, nuestra compañera Maite Darceles suele hacer referencia al concepto de estructuras sociales y económicas de complementariedad solidaria que Riane Eisler, pensadora feminista, desarrolla en “La verdadera riqueza de las naciones: Creación de la Economía del Cuidado” (2007). Vemos cómo Eisler pone luz a esta idea de distribución no igualitaria del poder para avanzar hacia organizaciones más horizontales, democráticas y participativas:
“El primer componente fundamental del sistema de complementariedad solidaria es una estructura democrática e igualitaria tanto en la familia como en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, la orientación hacia el sistema de complementariedad solidaria no implica la existencia de una estructura plana y sin liderazgo. En el sistema de complementariedad solidaria, los padres son aún los responsables de los niños, los profesores de los estudiantes, los gerentes de los trabajadores. Pero hay una gran diferencia: aquella entre lo que yo llamo las jerarquías de dominación, que se basan en el control y el miedo, y las jerarquías de actualización, donde los padres, profesores y gerentes inspiran, apoyan y empoderan en vez de desempoderar a los otros.
Por otra parte, contrariamente a algunas ideas equivocadas, una estructura participativa que funciona bien no es completamente horizontal. Por cierto las estructuras sociales y económicas de complementariedad solidaria son más horizontales que aquellas de dominación, y tienen mucha más democracia y participación en la toma de decisiones. Pero siguen existiendo líderes en los gobiernos, gerentes en las empresas, padres en las familias y profesores en las escuelas. De hecho, hay más líderes en las instituciones de complementariedad solidaria, puesto que el poder no se concentra en los de arriba y se valora las ideas de todos los integrantes del grupo.” (Eisler 2007)
En una charla de Begoña Roman sobre “Ética de los cuidados en los cuerpos de seguridad” donde tuve la oportunidad de asistir y participar, la filósofa advertía que en la feminización de algunas culturas y organizaciones se da el fenómeno de anorexia de poder cuando lo que hace falta justamente hoy es ejercer el poder pero de una forma diferente: transitar del “poder sobre” al “poder para”. Responder, responsabilizarse conlleva ejercer poder. En el campo de la economía social y del Tercer Sector esta idea cuesta de asumir, sobre todo por parte de aquellas personas, mujeres habitualmente, que ocupan cargos de responsabilidad, de coordinación, de gerencia…Y es que los sistemas de creencias siguen operando con fuerza.
Para terminar, citar una última idea de Roman cuando apuntaba que para cuidar la institución, de la organización en nuestro caso, nos la jugamos a corta distancia. La presencia, añadía, será el artículo de lujo en las organizaciones del futuro. Personas liderando y gestionando desde la presencia (que no presencialidad) y la empatía son quienes permitirán abrirnos a nuevos paradigmas organizativos. La ética del cuidado debe orientarnos a transitar liderando y gestionando de manera diferente: más atenta, solidaria, comprometida y transformadora. Poner los cuidados en el centro no será possible, sin embargo, sin incidir en la arquitectura organizativa. Cuidando de la estructura favoreceremos organizaciones más adaptables, saludables y capaces de sostener la vida y el proyecto colectivo por el cual han sido creadas.
Bibliografía
Varela, N.(2005), Feminismo para principiantes.Ediciones B
Eisler, R. (2007), La verdadera riqueza de las naciones: Creación de la Economía del Cuidado. Ed. Fundación Solón
Fotografía de LACOL: edificio de la cooperativa de vivienda La Borda
